Het Spaanse modemerk Zara werkt sneller dan welke concurrent ook. Tussen het ontwerp van een jas in Spanje en het moment dat deze in de winkel hangt in New York, liggen slechts 25 dagen. The Wall Street Journal volgde dit proces.
Op een ochtend wordt bij de Zara-flagshipstore in New York een zwarte wikkeljas met een hoge kraag en een metalen ring als sluiting aan een kledingrek gehangen. ‘Klanten vroegen dit seizoen naar metalen details,’ vertelt de manager, terwijl hij de ring omhooghoudt. Dat soort informatie, voegt hij eraan toe, kan het begin zijn van een heel nieuwe stijl, die dan binnen een paar weken in zijn winkel hangt.
Bij deze jas heeft dat vijfentwintig dagen geduurd.
The Wall Street Journal volgde de reis die de jas maakte van het ontwerpatelier in Spanje naar het kledingrek in Manhattan, en biedt zo een kijkje in het ‘fastmode’-model waarmee Zara’s moederbedrijf, Inditex SA, qua omzet de grootste moderetailer ter wereld is geworden.
Modewensen
Die reis begint op het Spaanse hoofdkwartier van het bedrijf in de kleine industriestad Arteixo. Een ontwerper en een patroontekenaar maken daar in vijf dagen tijd een prototype voor de wijde winterjas, op basis van gesprekken met Zara-winkelmanagers, die de modewensen van hun klanten doorgeven. Een tweede patroontekenaar, snijders en naaisters maken in dertien dagen tijd achtduizend van deze jassen. In de zes dagen daarna worden de jassen gestreken, gelabeld, geëtiketteerd, op kwaliteit gecontroleerd, per vrachtwagen naar het logistieke centrum van Zara in Zaragoza vervoerd en vandaar naar het vliegveld van Barcelona. De volgende dag rijdt de jas in een vrachtwagen van John F. Kennedy Airport naar de winkel aan Fifth Avenue, om daar voor 189 dollar in de verkoop te gaan.
De rest van de bedrijfstak doet al een tijdlang zijn best om te analyseren hoe Inditex zo snel kan inspelen op de smaak van de klant. Enkele Amerikaanse concurrenten hebben inmiddels een paar van de oplossingen overgenomen waarmee Inditex is gegroeid naar meer dan 7000 winkels in 92 landen en in 2015 een winst van 33,1 miljard dollar behaalde, twee keer zo veel als in 2008.
Een van de factoren die het productieproces bij Inditex zo kort maken, is dat het bedrijf 60 procent van zijn kleding in Spanje en de omringende landen fabriceert. Inmiddels hebben retailers als J.C. Penney Co ook fabrikanten dichter bij huis, in Midden-Amerika, gezocht en leunen ze minder op Azië als producent. Dankzij die omschakeling, in combinatie met enige stroomlijning van ontwerpproces en logistiek, is de aflevertijd van sommige merkartikelen van J.C. Penney van bijna tien maanden verkort tot een maand of acht, volgens het bedrijf zelf. De vroegere koploper van de bedrijfstak, Gap Inc., die qua omzet al tien jaar op hetzelfde niveau blijft steken, brengt een deel van de fabricage over van Azië naar het Caribisch gebied. Gap is ook bezig de ontwerptijd van sommige kledingstukken te verkorten, zodat nieuwe ontwerpen soms al binnen vierentwintig uur goedgekeurd worden.
Een woordvoerder van J.C. Penney zegt dat het bedrijf geen commentaar geeft op andere modeketens. Gap weigerde iets over Inditex te zeggen.
Maar volgens deskundigen is het voor concurrenten van de Spaanse modegigant lastig om het Inditex-model over te nemen, als ze niet grondig de bezem halen door hun gehele proces van ontwerpen, fabriceren en distribueren. Die concurrenten kunnen hun productie ook wel dichter bij huis halen, maar hun organisatie is er gewoonweg niet op ingericht om snel te reageren op nieuwe trends, volgens Liz Dunn, oprichter van Talmage Advisors, een adviesbureau voor de retailsector.
‘Eenvoudig gezegd is het succes van Inditex te danken aan hun korte levertijd: het vermogen om de klanten ontwerpen aan te bieden die andere winkels nog niet hebben,’ zegt Anne Critchlow, analist bij de bank Société Générale. Volgens haar kan het bedrijf hierdoor ook hogere prijzen vragen dan de concurrentie. ‘Je moet Zara niet zien als een merk, maar als een heel snelle kameleon die zich onmiddellijk aanpast aan modetrends.’
Om de koopsters een gevoel van exclusiviteit te geven zullen er volgens Inditex nooit meer dan 25.000 van deze jassen worden gemaakt
Elk creatief besluit over de wikkeljas – en over alle andere Zara-kleding – wordt snel genomen tijdens informele besprekingen op het Inditex-hoofdkwartier, een open werkvloer die iets groter is dan een voetbalveld. Daar zitten ontwerpers en commerciële medewerkers naast elkaar, en zij onderhouden continu telefonisch en elektronisch contact met winkelmanagers van Zara-shops over de hele wereld. Winkelmanagers, die vaak worden ingevlogen om hun visie te geven, hebben een prototype van de jas bekeken en met hun commentaar een bijdrage geleverd aan het ontwerp. Daar is geen officiële vergadering aan te pas gekomen.
Dankzij dat snelle ontwerpproces en de fabricage dichtbij, kan Inditex nu in twee weken tijd een nieuw kledingstuk in de winkels hebben. Ter vergelijking: bij het Zweedse Hennes & Mauritz wordt 80 procent van de kleding een aantal maanden van tevoren besteld, volgens de Société Générale. H&M weigerde commentaar.
Volgens Inditex garandeert het gecentraliseerde distributiesysteem van het bedrijf dat elk geproduceerde kledingstuk daadwerkelijk terechtkomt bij de winkel die het heeft besteld. Andere retailers sturen hun producten vaak in grote hoeveelheiden naar pakhuizen en van daaruit worden ze dan over de winkels gedistribueerd. Daardoor is er een grotere kans dat artikelen ergens onverkocht blijven liggen, volgens retailanalisten. Inditex maakt alleen voor de onlineverkoop gebruik van pakhuizen.
‘Vanaf het begin is het er bij ons om gegaan eerst te willen weten wat de klanten willen en dan een geïntegreerd fabricageproces en logistiek systeem te hebben om ze dat snel te kunnen leveren,’ zei bestuursvoorzitter en CEO van Inditex Pablo Isla in een interview.
Volgens analisten zal het Inditex-model onder druk komen te staan wanneer het bedrijf zich verder over de wereld uitbreidt, met name als het zich op de groeiende Chinese retailmarkt begeeft. ‘Je zult niet altijd zo dicht bij je bevoorradingsbronnen kunnen zitten,’ aldus Dun. Maar volgens Isla zal Inditex blijven zoeken naar manieren om nog efficiënter te worden en nooit afstappen van het gecentraliseerde voorraadsysteem.
De wikkeljas is een van de meer dan vijftig exemplaren die afgelopen najaar in kleine hoeveelheden naar de winkel aan Fifth Avenue zijn gestuurd. Ze gaan snel over de toonbank, vertelt de winkelmanager. Zijn ze op, dan bestelt hij bij het hoofdkwartier nieuwe. Om de koopsters een gevoel van exclusiviteit te geven zullen er volgens Inditex nooit meer dan 25.000 van deze jassen worden gemaakt, ook niet als ze uitverkocht zijn. Trouwens, de winkels hebben ook weer plek nodig voor de nieuwe artikelen die het hele jaar door twee keer per week uit Spanje aankomen.
Bij de winkel aan Fifth Avenue wijst de manager op het nieuwste van het nieuwste: een rood met zwart geruite flanellen blouse met ‘pussy bowl’, oftewel grote strik bij de hals. ‘Klanten zeiden dat ze de rockerlook wilden, met een vrouwelijke touch.’
Auteur: Patricia Kowsman
Vertaler: Annemie de Vries
Openingsbeeld: De wikkeljas klaar voor vertrek in het distributiecentrum in het Spaanse Arteixo. – © Jose Colon
The Wall Street Journal
Verenigde Staten | dagblad | oplage 2.000.000
Eigendom van Dow Jones & Company. Lezerspubliek bestaat voor 60 procent uit topmanagement, met een gemiddeld inkomen van 191.000 dollar en een leeftijd van 55 jaar.
