Wordt EssilorLuxottica het Facebook van het gezichtsvermogen?

Als je net als ik al jaren een bril draagt, kan het een verrassing zijn om te ontdekken dat je de wereld alleen kunt waarnemen dankzij een klein aantal gigantische bedrijven waarvan je nog nooit hebt gehoord. Je hebt al genoeg andere dingen om over te piekeren: dat je ’s nachts op de snelweg minder begint te zien, dat woorden van het papier af glijden en dat je om de zo veel tijd een fortuin kwijt bent aan de opticien. En brillen zijn vreemde dingen. Weinig gebruiksvoorwerpen in onze samenleving zijn zowel een medisch hulpmiddel dat je liever niet nodig hebt als een modeaccessoire dat je niet wilt missen.

Een bril kopen is, althans in mijn ervaring, een spannende exercitie. Je begint in een donker hok waar je naar vage letters tuurt en mijmert over de aftakeling van je visuele cortex, en eindigt in een galerieachtige, felverlichte open ruimte waar je vederlichte monturen in de hand houdt, braaf naar adviezen luistert, meer betaalt dan je van plan was en je erop verheugt om als een nieuwe, net iets knappere versie van jezelf de deur uit te lopen.

Dat zijn de sentimenten waar de brillenindustrie (wereldwijde omzet: honderd miljard dollar) op rust. ‘Romancing the product’ noemen ze dat traject van het donkere hok van de oogmeting naar de hippe winkelruimte met de peperdure monturen. Het percentage oogmetingen dat in een aankoop resulteert, het ‘vangstpercentage’, ligt voor de meeste opticiens rond de 60 procent. In de twintigste eeuw heeft de brillensector er alles aan gedaan om van een lichamelijk gebrek een modestatement te maken. Al doende merkten de winkeliers dat we voor iets dat je voor een paar euro kunt maken (zelfs de kostprijs van de duurste bril is inclusief glazen hooguit een euro of vijfendertig) met liefde – met méér liefde zelfs – tien tot twintig keer zo veel betalen. ‘De marges,’ vertrouwde één oudgediende me toe, ‘zijn schandalig.’ Mary Perkins, medeoprichter van Specsavers, is de eerste vrouwelijke selfmade miljardair in Groot-Brittannië.

Vorig jaar hadden de twee bedrijven een gezamenlijk klantenbestand dat qua omvang het midden houdt tussen dat van Apple en dat van Facebook, maar zonder het gedoe en de media-aandacht die met hun naamsbekendheid gepaard gaan

Bijna iedereen draagt op enig moment in zijn leven wel een bril. De vuistregel is dat zo’n 70 procent van de volwassenen in ontwikkelde landen glazen op sterkte nodig heeft. Dat komt in Groot-Brittannië neer op 35 miljoen mensen. Toch zijn brillen bepaald geen aanleiding voor een nationaal debat. De brillenmarkt is voor de buitenstaander ook erg onoverzichtelijk. In Groot-Brittannië heb je naast enkele grote ketens als Specsavers, Vision Express en Boots nog duizenden zelfstandige opticiens. Zelfs bij de kleine opticien om de hoek hangen doorgaans honderden monturen aan de wand, van metaal, acetaat of randloos, en posters waarop glazen worden aangeprezen met wetenschappelijk klinkende aanduidingen – PhotoFusion, Varilux S 4D, Reflex Vision – en namen zo saai dat je ze al vergeet terwijl je ze leest.

Maar die overdaad in de winkel verhult de onderliggende structuur van de wereldwijde brillenindustrie. Twee bedrijven zijn in de afgelopen generatie zo groot geworden dat ze de hele branche domineren. Zo zijn de glazen in mijn bril – en waarschijnlijk ook in de uwe – afkomstig van Essilor, een Franse multinational die bijna de helft van alle brillenglazen ter wereld maakt en in de afgelopen twintig jaar meer dan 250 andere bedrijven heeft overgenomen.

Daarnaast is de kans groot dat je montuur vervaardigd is door Luxottica, een Italiaans bedrijf met een ongeëvenaard arsenaal aan fabrieken, designer labels en brillenwinkels. Luxottica was een van de eersten die met luxe brillenmerken kwam. Een van de vele functies van merknamen als Ray-Ban (eigendom van Luxottica), Vogue (eigendom van Luxottica), Prada (brillen gemaakt door Luxottica), Oliver Peoples (eigendom van Luxottica) en winkelketens als LensCrafters, de grootste brillenketen in de VS (eigendom van Luxottica), John Lewis Opticians in Groot-Brittannië (gerund door Luxottica) of Sunglass Hut (eigendom van Luxottica), is dat de markt daardoor gevarieerder lijkt dan hij in werkelijkheid is.

Essilor en Luxottica spelen een grote en intieme rol in het leven van opmerkelijk veel mensen. Ongeveer 1,4 miljard mensen hebben hun producten nodig om naar het werk te rijden, op het strand te lezen, bij biologieles de tekst op het whiteboard te kunnen lezen, appjes naar de kleinkinderen te schrijven, vliegtuigen aan de grond te zetten, naar oude films te kijken, proefschriften te schrijven en onze blik door een restaurant te laten dwalen in de hoop dat we er iets intelligenter en interessanter uitzien dan we eigenlijk zijn. Vorig jaar hadden de twee bedrijven een gezamenlijk klantenbestand dat qua omvang het midden houdt tussen dat van Apple en dat van Facebook, maar zonder het gedoe en de media-aandacht die met hun naamsbekendheid gepaard gaan.

Brildragende soort

En nu gaan ze fuseren. Op 1 maart hebben toezichthouders in de EU en de VS de grootste brillengiganten ter wereld toestemming gegeven om samen één bedrijf te vormen. Dat gaat EssilorLuxottica heten en zal strikt genomen geen monopolie hebben: Essilor heeft momenteel zo’n 45 procent van de markt voor brillenglazen in handen en Luxottica 25 procent van de markt voor monturen. Maar in zeven eeuwen brilgeschiedenis is dit nog nooit vertoond. De nieuwe brillenreus zal zo’n vijftig miljard dollar waard zijn, elk jaar bijna een miljard brillen met glazen verkopen en meer dan 140.000 werknemers hebben. EssilorLuxottica wil nog tientallen jaren een bepalende rol spelen in wat zijn directie ‘de visuele beleving’ noemt.

De vorming van EssilorLuxottica is geen bagatel. Het krijgt gevolgen voor winkeliers en fabrikanten van Hongkong tot Peru. Maar het is ook een reactie op een nieuwe ontwikkeling in de geschiedenis van het menselijk gezichtsvermogen: het toenemende tempo waarin onze ogen achteruitgaan. Al duizenden jaren leven mensen in min of meer geavanceerde samenlevingen – waarin ze lezen, schrijven en zakendoen – en konden ze bijna alles zonder bril af. Maar daaraan komt een einde. Niemand weet precies welk aspect van het stedelijk leven in deze eeuw hier nu precies verantwoordelijk voor is – te veel binnen zitten, schermgebruik, het kleurenspectrum van ledverlichting of de vergrijzing –, maar feit is dat de mens zich wereldwijd begint te ontwikkelen tot een brildragende soort. De percentages variëren per plaats, want de genetische aanleg voor een gezichtsbeperking kan per volk verschillen, maar de ontwikkeling is onmiskenbaar en groeiend en waarschijnlijk groter dan je denkt. In Nigeria hebben naar schatting nu zo’n 90 miljoen mensen een bril nodig, dat is de halve bevolking.

Er is eigenlijk sprake van twee ontwikkelingen. Ten eerste een nog grotendeels verborgen, wereldwijde epidemie van bijziendheid: die beperking komt nu twee keer zo veel voor als één generatie geleden. De wetenschap heeft lang gedacht dat bijziendheid vooral door onze genen wordt bepaald. Maar zo’n tien jaar geleden begon duidelijk te worden dat het gezichtsvermogen van kinderen ook wordt aangetast door de manier waarop ze opgroeien. De gevolgen zijn het grootst in Oost-Azië, waar bijziendheid altijd al vaker voorkwam, maar de toename is overal ter wereld min of meer gelijk. In de jaren vijftig was 10 tot 20 procent van de Chinezen bijziend. Bij tieners en twintigers ligt dit percentage nu op meer dan 90 procent. In Seoel is 95 procent van de negentienjarige mannen bijziend, velen ernstig en met kans om op latere leeftijd blind te worden.

Tegelijkertijd voltrekt zich in de ontwikkelde wereld een trager en complexer proces als gevolg van de vergrijzing, de verstedelijking en de afname van buitenwerk. De geschiedenis van de bril leert dat mensen niet aan de bril gaan enkel omdat ze merken dat alles een tikje waziger begint te worden. Er ontstaat vraag naar brillen als mensen deel wil hebben aan nieuwe vormen van arbeid en vermaak. De massamarkt voor brillen ontstond niet meteen na de uitvinding van de bril in het Italië van de dertiende eeuw, maar tweehonderd jaar later, toen in Duitsland de drukpers was uitgevonden: mensen wilden kunnen lezen.

In 2018 zijn er, vooral in India, Afrika en China, naar schatting 2,5 miljard mensen die een bril nodig hebben maar geen geld hebben om hun ogen te laten meten of een bril te kopen. Die ‘visuele kloof’, zoals ngo’s het noemen, is een van die grote wereldwijde gebreken die ineens heel veel lijken te verklaren, als je er eenmaal bij stilstaat. In ontwikkelingslanden zijn al verbanden gelegd tussen gezichtsbeperkingen (zowel ver- als bijziendheid) en zulke uiteenlopende verschijnselen als hoge aantallen verkeersdoden, slechte leerprestaties en een lage arbeidsproductiviteit. Voorvechters van betere oogzorg noemen het de grootste onbehandelde handicap ter wereld.

Category killer

Daar ligt ook een gigantische zakelijke kans. En dat weten Essilor en Luxottica ook. Het is Essilor geweest dat in 2012 voor het eerst dat getal van 2,5 miljard berekende en naar buiten bracht. ‘Tweeduizend jaar hebben mensen voornamelijk buiten geleefd,’ zei Hubert Sagnières, directeur en bestuursvoorzitter van Essilor, toen we elkaar onlangs in Parijs ontmoetten. ‘En ineens zitten we voortdurend binnen en gebruiken we dit.’ Hij tikte op zijn mobieltje op tafel. Het zal nog enkele jaren duren om alle juridische en technische finesses van de fusie tussen Essilor en Luxottica af te ronden, maar Sagnières was duidelijk over de missie van het bedrijf: de hele planeet in de komende decennia van brillen voorzien. ‘Ik leid een heel winstgevend bedrijf,’ zei Sagnières. ‘En regeringen gaan tussen 2020 en 2050 niet alle problemen van de wereld oplossen, weet je.’

De toekomstige machtspositie van EssilorLuxottica houdt de brillenwereld erg bezig. Iedereen weet dat het nieuwe bedrijf op het punt staat grote invloed te krijgen op wat de wereld ziet. ‘Sorry hoor,’ zei een ondernemer die al jaren in de branche zit, ‘maar ze krijgen de hele sector in hun macht.’ Eén investeerder noemde het nieuwe bedrijf een ‘category killer’ [een winkelketen die door de breedte en diepte van zijn aanbod de markt kan domineren, red.]. Veel mensen die ik sprak noemden de komst van dit fusiebedrijf, dat een generatie geleden echt ondenkbaar was geweest, zowel markant als onvermijdelijk. Een tegenstrijdigheid die je volgens mij sneller aantreft in beschrijvingen van personen dan van bedrijven. En dat is niet zo gek, want EssilorLuxottica, en tot op zekere hoogte de hele huidige brillenbranche, zijn in verbazend hoge mate de erfenis van één man.

Leonardo Del Vecchio is de legende, beschermheilige en boeman van de wereldwijde brillenbranche. De Citizen Kane en de kapitein Ahab van de bril. Zijn vader was al voor zijn geboorte overleden, zijn moeder arm; tijdens de oorlog groeide hij op in een weeshuis in Milaan en op veertienjarige leeftijd ging hij in de leer als metaalgraveur. In 1961 begon hij een werkplaats in Agordo, in de Dolomieten. Hij was vijfentwintig en wilde eigen baas zijn. De vallei rond Agordo kampte met leegloop door de sluiting van een mijn en de gemeente gaf land weg aan bedrijven die zich er wilden vestigen. Del Vecchio vroeg drieduizend vierkante meter langs de rivier, voor een fabriek om onderdelen voor brillen te maken. Hij had een jong gezin en bouwde mettertijd een huis naast de werkplaats, zodat hij altijd meteen aan de slag kon. Hij begon elke werkdag om drie uur ’s nachts.

In de halve eeuw daarna is zijn Luxottica uitgegroeid tot ’s werelds grootste producent van brilmonturen. In die van oudsher kleinschalige en gefragmenteerde sector verraste Del Vecchio zijn rivalen met de reikwijdte van zijn ambitie. Hij wilde greep krijgen op ieder facet in het productieproces, van de metaallegeringen in de scharnieren tot de winkels waar brillen worden verkocht. ‘Denk nooit dat je er bent, neem status quo nooit als enig referentiepunt,’ zei hij graag. Del Vecchio pleegde een reeks brutale overnames van merken als Ray-Ban, Oakley en Persol en sloot contracten met modehuizen als Armani, Ralph Lauren en Chanel. Hij bouwde fabrieken in China, nam aanbieders van brilverzekeringen over in Amerika en winkelketens in vier werelddelen.

Sinds 1994 is Del Vecchio de grootste individuele belastingbetaler en de op een na rijkste man van Italië. Een paar jaar geleden dachten de mensen dat hij was uitgeregeerd. Maar in januari 2017, hij was toen 81, kondigde Del Vecchio de grootste deal van zijn leven aan: hij verzekerde zich van het laatste ontbrekende ingrediënt in zijn brillen – de glazen – toen Luxottica besloot te fuseren met Essilor. ‘Hij wil deze fusie graag,’ zei een voormalige medewerker, ‘omdat hij een groot bedrijf hoopt na te laten dat nog honderd jaar mee kan.’

Toen ik onlangs op een middag in Agordo arriveerde, hing er een sneeuwbui in de lucht. De stad ligt tussen steile beboste heuvels en kale grijze berghellingen. De blauwe gebouwen van de Luxottica-fabriek, met bij de ingang nog steeds het huis van Del Vecchio, wierpen hun licht over de rivier. Tegenwoordig is dit slechts een van de twaalf productiefaciliteiten voor monturen waarover het bedrijf wereldwijd beschikt, van São Paulo in Brazilië tot Dongguan in Zuid-China. Maar Agordo blijft de plek van de mythische stichting. Elk jaar organiseert Del Vecchio daar een kerstdiner voor de 4500 arbeiders van de fabriek (Agordo telt 4000 inwoners), inclusief optreden door een Italiaanse popster van zijn keuze. ‘De mensen zetten het op een brullen als hij binnenkomt,’ zegt Giorgio Striano, de nummer twee van Luxottica. In Agordo wordt Del Vecchio simpelweg Il Presidente genoemd.

Niemand weet waarom het vierhonderd jaar heeft geduurd – tot het Engeland van de achttiende eeuw – voordat iemand op het idee kwam een bril poten te geven

Voor de dertigste verjaardag van het bedrijf liet Del Vecchio in 1991 enkele vijftiende-eeuwse stallen in het centrum van Agordo renoveren en opende daar een particulier brillenmuseum. Conservator Caterina Francavilla, dochter van een man die lange tijd Del Vecchio’s rechterhand was, gaf me daar een rondleiding. De eerste brillen zijn vrijwel zeker in de laatste decennia van de dertiende eeuw in Noord-Italië gemaakt. Maar brillen werden nog eeuwenlang als onnatuurlijk afgedaan door heelmeesters die hun patiënten liever drankjes voorschreven om het gezichtsvermogen te verbeteren. Tegen scheelheid beval de Londense arts Robert Turner in _The Perfect Oculist _(1666) schildpaddenbloed en verpulverde vleermuizenkoppen aan. Als je slecht zag, kon je eens proberen koeienogen om je hals te hangen.

De kasten in Del Vecchio’s museum tonen de evolutie van middeleeuwse lederen monturen en scharnierende bruggen naar de goudgerande brillen van de negentiende eeuw. Er ligt een operakijker die Napoleon ontwierp voor zijn Poolse minnares Maria Walewska, een bril van de Oostenrijkse keizer Frans Jozef en een roze ‘occhiali appartenenti a Elton John’. Niemand weet waarom het vierhonderd jaar heeft geduurd – tot het Engeland van de achttiende eeuw – voordat iemand op het idee kwam een bril poten te geven, zodat hij op je oren kan rusten. Een andere historische mijlpaal in het museum was een exemplaar van Luxottica’s bescheiden eerste catalogus uit 1971, toen het bedrijf voor het eerst zelf complete monturen produceerde.

Bij de ingang van het museum zag ik A Man Who Sees Far op de plank staan, de officiële bedrijfsbiografie van Del Vecchio uit 1991. Ik dacht dat het er in de brillenwereld beschaafd aan toeging, dus ik schrok aanvankelijk dat mensen zo vaak begonnen over het charisma van Del Vecchio – en de dreiging die van hem uitgaat. ‘Hij is de peetvader,’ zei Dean Butler, die in 1983 de winkelketen LensCrafters oprichtte. (In 1995 door Del Vecchio opgekocht.) ‘Dan bedoel ik dat hij de grote man is. Hij runt de hele tent.’ Van een voormalig topman van Luxottica hoorde ik: ‘Eerlijk gezegd regeert hij door angst.’ Opticiens wilden vaak Del Vecchio’s naam niet noemen – wat hem een Voldemort-achtige aura gaf – uit angst hem te beledigen, hoe klein die kans ook was. Eén persoon had het over ‘een paardenhoofd in je bed vinden’. Een ander besloot ons gesprek met de woorden: ‘Je mag me citeren, als het maar klinkt alsof ik in Del Vecchio zijn kont kruip.’

Ik ging met A Man Who Sees Far terug naar mijn hotel. Zelfs uit de hagiografie van het bedrijf komt Del Vecchio naar voren als onwaarschijnlijk fanatiek en harteloos. De biograaf krijgt met moeite enkele woordjes los uit Il Presidente, terwijl die over de landingsbaan naar zijn privéjet beent. (Del Vecchio geeft zelden interviews; hij wilde mij ook niet te woord staan.) ‘Geen kus, geen knuffels,’ vertelt zijn oudste dochter Marisa in het boek. ‘Eerlijk gezegd waren we bang voor hem.’

Del Vecchio bouwde zijn Luxottica-imperium op twee ideeën. Het eerste idee was om alles zelf te doen. Sinds het bedrijf zich begin jaren zeventig van de productie van onderdelen naar complete monturen had ontwikkeld, heeft het geprobeerd greep te krijgen op iedere stap in het hele proces van de productie en verkoop van brillen, van de inkoop van grondstoffen tot de verkoop in de winkel. Dat had voor Del Vecchio nog nooit iemand gedaan. ‘Hij heeft een soort eenvoud,’ zei een oud-medewerker. ‘Het is voor hem heel simpel: ik maak de beste spullen, waarom koopt dan niet iedereen ze?’

De eerste vijfentwintig jaar beperkte Luxottica zich tot de groothandelskant – ‘achter het gordijn’ heet dat in de branche – en verkocht zijn brillen alleen aan opticiens. Maar in de jaren negentig besloot Del Vecchio dat hij ook een detailhandelsnetwerk wilde. Eerst maakte hij met Luxottica een beursgang aan de New York Stock Exchange, een bijna ongehoorde stap voor een middelgroot Italiaans bedrijf. ‘Veel grote experts noemden het onmogelijk,’ zei Roberto Chemello, die destijds in de directie zat. De beursnotering leverde Luxottica volgens eigen schattingen voor honderd miljoen dollar aan gratis publiciteit op – en legde de basis voor Del Vecchio’s vijandige overname in 1995 van US Shoe, een consortium dat eigenaar was van LensCrafters, de grootste brillenketen van het land. Op papier leek het een bizarre deal. US Shoe was vijf keer zo groot als Luxottica en hun raad van bestuur was tegen de overname gekant. Met zijn eigen winkels zou Luxottica bovendien de duizenden opticiens beconcurreren aan wie het al tientallen jaren brillen sleet. ‘Je moet niet alleen lef hebben,’ zegt Chemello over die deal, ‘maar ook een beetje getikt zijn.’ Luxottica kocht US Shoe voor 1,4 miljard dollar.

Vervolgens werd US Shoe, een bedrijf met een geschiedenis die terugging tot 1879, door Del Vecchio onmiddellijk opgeknipt en verkocht, tot hij alleen nog de LensCrafters-winkels over had waarom het hem begonnen was. Die hing hij vol met zijn eigen monturen. ‘En dat recept zijn ze blijven hanteren,’ zegt Jeff Cole, voormalig directeur van Cole National Corporation, een nog grotere brillenverkoper die zich in 2004 door Luxottica liet opkopen. ‘Als ze een bedrijf kopen, zoeken ze eerst even uit hoe alles in elkaar zit en dan schoppen ze alle andere leveranciers eruit.’

Dat betekent dat wanneer jij of ik een winkel binnenstappen van LensCrafters, Sunglass Hut, David Clulow, Óticas Carol (950 vestigingen in Brazilië), Xueliang Brillen in Shanghai of Ming Long in Hong Kong, zo’n tachtig procent van de monturen daar afkomstig is van Luxottica. Doordat Luxottica over zijn eigen ontwerpers, technici, fabrieken, distributiecentra en verkooppunten beschikt – momenteel bijna 9000 winkels en contracten met nog eens 100.000 opticiens wereldwijd – kan het producten sneller en in grotere aantallen op de markt brengen dan welke concurrent ook. Bovendien houdt het een groter aandeel van de totale opbrengst in eigen huis.

180 tot 230 verschillende stappen

In de fabriek in Agordo zag ik tweearmige robots die de poten van Ray-Ban Wayfarers vastschroefden, en manden vol metalen monturen die in een reeks chemische baden werden gedompeld om ze hun coating en kleur te geven. Een bril lijkt misschien een simpel voorwerp, maar de productie kent 180 tot 230 verschillende stappen. Met zijn eigen designers, lasers en reusachtige, stilletjes brommende machines kan Luxottica in zo’n drie weken van een eerste potloodschets tot wereldwijde productie komen. ‘Het is een gesloten circuit,’ zegt directeur Striano. Alle kleurvarianten en gelaatsvormen meegeteld (Japanse neuzen zijn anders dan die van Latino’s) heeft Luxottica steeds zo’n 27.000 verschillende modellen in productie. De fabrieken produceren 400.000 monturen per dag. Ik vroeg Striano of er meer bedrijven zijn die bij benadering zo’n productie halen. ‘Volgens mij niemand,’ zei hij.

Del Vecchio’s tweede grote idee heeft het aanzicht van de brillenbusiness ingrijpend veranderd: dat was het idee om van brillen mode te maken. Ontwerpers als Pierre Cardin en Christian Dior experimenteerden al sinds de jaren zestig met brilmonturen, maar Del Vecchio zag een manier om met hun ideeën, en vooral hun merken, een massamarkt aan te boren. In 1988 tekende hij een licentieovereenkomst met Giorgio Armani, nog zo’n tycoon die ooit klein begonnen was, als etaleur in een warenhuis in Milaan. Dat zette de brillenbranche op zijn kop. Europese en Amerikaanse consumenten die een kekke bril wilden, waren tot dan toe afhankelijk van bedaagde industriële merken als Zeiss, Rodenstock of Silhouette. Na de deal met Armani konden ze ook brillen van Prada, Gucci en Chanel kopen, en bleken daar grif geld voor over te hebben. ‘Dat creëerde iets,’ zei een manager van Luxottica listig, ‘een behoefte die er waarschijnlijk nog niet was.’

Vertegenwoordigers van Luxottica die opticiens in de Londense City van brillen voorzagen, verdienden begin jaren negentig zo veel dat ze in auto’s met chauffeur rondreden. (Armani heeft zelf in Luxottica’s raad van bestuur gezeten en heeft een belang van 5 procent in het bedrijf.) Begin 2018 produceert Luxottica zo’n dertig merken, deels in eigen bezit, zoals Ray-Ban en Persol, deels onder licentie (Michael Kors, Paul Smith, DKNY, Burberry, enzovoort).

Mensen in de branche constateren dat de smaak in monturen een cyclus van een jaar of dertig heeft: van metaal naar randloos naar acetaat en terug naar metaal, waarbij vertrouwde vormen steeds weer terugkomen en verdwijnen. De trend is nu richting metaal en modellen die hun laatste bloeitijd kenden in het Amerika van Ronald Reagan. In Agordo sprak ik in de ‘Style Area’, op de eerste verdieping van de fabriek, met senior productmanager Mario Mollo. ‘Je ziet nu dat de jaren tachtig steeds meer in zwang raken,’ zei hij. ‘Platte modellen, heel breed.’

Mollo zat aan een bureau vol grote tekeningen van een nieuw acetaatmontuur voor Oliver Peoples, de ‘Leonardo’. Voor elk brilmontuur moeten beslissingen worden genomen over duizend nauwelijks waarneembare ontwerpdetails inzake de vorm van de brug, de dikte onder de ogen of de pantoscopische hoek (de stand van de lens ten opzichte van je hoornvlies). Deze Leonardo had een opvallende brillenpoot van een tussen twee stukken acetaat geklemde gebogen metaaldraad. ‘Voor deze is het soms lastig de juiste kromming te vinden,’ zei Mollo, terwijl zijn vinger over de tekening gleed. Net als alle leidinggevenden die ik in Agordo sprak, was Mollo een Italiaanse man gekleed in kasjmier die een van hun eigen brillen droeg. Op een werkbank lag een zonnebril van Dolce & Gabbana van 4000 euro. Een houten montuur, met de hand beschilderd in Sicilië, protserig als een praalwagen. ‘Voor zonnebrillen kun je helemaal uit je dak gaan,’ zei Mollo. Van dit model had Luxottica er wereldwijd maar honderd gemaakt. ‘Gekkenwerk,’ zei Mollo, ‘maar uitverkocht.’

Dat de bril van een medisch hulpmiddel is veranderd in een middel voor individuele expressie zoals kleding of sneakers, maakt miljoenen mensen blij. Maar het dreigt ook de oorspronkelijke functie te overschaduwen en leidt ertoe dat brillen niet meer zo gemakkelijk gratis uit te delen zijn als muskietennetten of aspirine. Toen ik dat tegen Mollo zei, vertelde hij over een reis die hij onlangs had gemaakt in het kader van Luxottica’s programma voor maatschappelijk verantwoord ondernemen: om oogmetingen uit te voeren en brillen uit te delen op het Chinese platteland. ‘Ze waren zo blij dat ze weer konden zien. Ze omhelsden ons. Ze waren totaal niet met mode bezig,’ zei hij. ‘Toen begonnen ze naar zichzelf te kijken, snap je wel,’ – Mollo zweeg even – ‘en daar was de mode.’

Het samengaan van de mode- en de brillensector is inmiddels een voldongen feit. Tot voor kort werden duizenden tweedehandsbrillen uit rijke landen door ontwikkelingsorganisaties verspreid in arme landen waar ze geen brillen hebben. Maar in 2011 gaf de Wereldgezondheidsorganisatie het advies om daarmee te stoppen, mede omdat mensen geen ouderwetse modellen meer willen dragen. ‘Dat we arm zijn wil nog niet zeggen dat we er achterlijk uit willen zien,’ zegt professor Kovin Naidoo, hoofd van het Brien Holden Vision Institute, een van de belangrijkste ngo’s op het gebied van oogzorg.

De eerste Amerikaanse opleiding tot oogmeetkundige werd gegeven aan de faculteit Natuurkunde van de Columbia-universiteit, omdat de vakgroep Geneeskunde er niets van wilde weten

Mijn laatste halte in Agordo was de monsterkamer, een ruim, stil vertrek met uitzicht op de rivier. Daar liggen alle courante Luxottica-modellen op tafels uitgestald, gerangschikt naar het aantal verkochte exemplaren. Dat systeem hanteren ze al sinds de fabriek in 1972 werd gebouwd, en sinds die tijd zwaait Luigi Francavilla hier de scepter, de plaatsvervangend bestuursvoorzitter van Luxottica die al in de tachtig loopt. ‘Brillen zijn prachtig,’ zei hij, en bleef even staan bij de rijen monturen van Ralph Lauren, Valentino en Bulgari. ‘Vooral de modellen die het best verkopen.’

Buiten was het gaan sneeuwen en Francavilla droeg een dik blauw vest. Een van de eerste dingen die hij deed was mijn bril afdoen om te kijken waarvan hij gemaakt was – een schildpadacetaat dat Havana heet. Zelf droeg hij een randloze Ray-Ban met poten van roze carbon. Luxottica heeft Ray-Ban in 1999 overgenomen van Bausch & Lomb, een van de grootste producenten van optische hulpmiddelen van de twintigste eeuw. De reputatie van het merk was destijds naar de haaien. Bij tankstations kon je voor 19 dollar een Aviator kopen. ‘Totaal gecrasht,’ zei een oud-directeur van Luxottica. ‘Je kon Wayfarers kopen in Walmart.’

Del Vecchio telde 645 miljoen dollar voor Ray-Ban neer. Tijdens de onderhandelingen beloofde hij in vier fabrieken in de VS en Ierland duizenden banen te behouden. Drie maanden later doekte hij die fabrieken op en verplaatste de productie naar China en Italië. In de anderhalf jaar daarna trok Luxottica Ray-Ban uit 13.000 winkels terug en gooide zowel de prijzen als de kwaliteit radicaal omhoog: het aantal laklagen op een Wayfarer steeg van twee naar eenendertig. In 2004 besloot Del Vecchio tot verbijstering van zijn mensen dat Ray-Ban, in de jaren dertig speciaal ontwikkeld als zonnebril voor Amerikaanse piloten, ook met ongetinte glazen op sterkte moest worden verkocht. ‘Velen van ons waren sceptisch. Echt waar? Ray, Ban: zonnestraal, uitbannen,’ zei de oud-manager. ‘Maar hij had gelijk.’

Inmiddels is Ray-Ban het waardevolste brillenmerk ter wereld. Het levert Luxottica jaarlijks meer dan twee miljard dollar aan omzet op en zou goed zijn voor maar liefst 40 procent van de winst. Francavilla werkt sinds 1968 bij het bedrijf. Ik vroeg hem hoe een man met een kleine brillenwerkplaats in de Dolomieten de mondiale brillenindustrie had weten te veroveren. ‘L’appetito cresce con il mangiare,’ zei hij. Al etend groeit de eetlust.

Marges

Hoe heeft het kunnen gebeuren dat slechts twee fabrikanten – een van monturen en een van glazen – de markt domineren van zoiets generieks en alledaags als brillen? Het is bijna alsof er in de hele wereld maar één fabrikant van pennen is en één van inkt. De omstandigheden die de opkomst van Essilor en Luxottica mogelijk maakten zijn diep geworteld in de manier waarop brillen worden verkocht. Tot het einde van de negentiende eeuw werden goedkope brillen – voor bijzienden zowel als verzienden – verkocht door warenhuizen, sieradenwinkels en straatventers. Brillen waren het product van knutselaars en uitvinders. ‘Ik heb mij hedenavond eene groene bril aangeschaft’, schreef Samuel Pepys op kerstavond 1666 in zijn dagboek, ‘om te zien of ze mijn ogen helpen of niet.’ (Niet dus: zijn slechte ogen dwongen Pepys drie jaar later te stoppen met zijn dagboek.)

Het was het ontstaan van het vak van opticien waardoor de situatie rond 1900 drastisch veranderde. Hier had je een nieuw type ingetogen, respectabele brillenverkopers – een soort apothekers bijna – die oogmetingen wilden standaardiseren en de verkoop van brillen wilden voorbehouden aan gediplomeerde vaklui. Ze wilden vooral de standaard verhogen. Marktkramers die brillen verkochten waren in de achttiende en negentiende eeuw berucht om hun slechte lenzen en oplichterspraktijken. Maar er was nog een andere dwingende reden om een goedkoop en breed verkrijgbaar product voortaan aan een handvol erkende verkopers over te laten: om geld te verdienen.

De eerste opticiens hadden het niet makkelijk. Er werd op hen neergekeken door oogheelkundigen – echte oogartsen, die in ziekenhuizen waren opgeleid en zich boven de ordinaire brillenhandel verheven achten. De eerste Amerikaanse opleiding tot oogmeetkundige werd gegeven aan de faculteit Natuurkunde van de Columbia-universiteit, omdat de vakgroep Geneeskunde er niets van wilde weten. (Iets van dit vooroordeel leeft nog steeds: binnen de brillenbranche worden gediplomeerde oogmeetkundigen altijd als kribbig en gewichtig weggezet. ‘Eén treetje hoger dan dermatologen,’ grapte een oud-directeur van Luxottica.)

Maar de nieuwe beroepsgroep hield vol en in zekere zin bestaat de geschiedenis van de opticiens in de twintigste eeuw voor een groot deel uit het vinden van manieren om hun territorium te beschermen. Overal in Europa en Amerika werd regelgeving opgesteld voor de verkoop van brillen op sterkte. Veel van die regels hadden een medische kant, maar ze resulteerden ook in een bijzonder ondoorzichtige markt. Zo hebben opticiens zich lange tijd verzet tegen iedere vorm van reclame, omdat ze anders hun prijzen duidelijk moesten vermelden en klanten ertoe zouden aanzetten om rond te shoppen. Op sommige plekken leidde dat tot idiote uitwassen: zo mochten naamborden van opticiens in Kentucky een tijdlang niet hoger dan tien centimeter zijn. De Britse Opticians Act van 1958 verbood alle openlijke prijsaanduidingen, zodat opticiens in feite ter plekke een prijs konden verzinnen. ‘De prijs stond in een klein zwart boekje,’ vertelde een oudgediende me daarover. ‘Er werd toen veel gesjoemeld.’

Dat het aantal brillenwinkels aan banden lag, gaf de grootste fabrikanten een kans om de markt te monopoliseren. In 1923 stelde de Amerikaanse overheid al een onderzoek in naar prijsafspraken over de populaire bifocale glazen van Kryptok. Na de Tweede Wereldoorlog kwam de Amerikaanse justitie een omvangrijk smeergeldsysteem op het spoor van naar schatting 35 miljoen dollar per jaar, waarmee zo’n drieduizend oogartsen door de American Optical Company en Bausch & Lomb werden omgekocht om hun producten voor te schrijven. Deze twee bedrijven, die op een gegeven moment 60 procent van de in de VS verkochte brillenglazen produceerden, kregen na een nieuw schandaal in 1966 een twintig jaar durend verbod om nieuwe verkooppunten te openen.

Rond die tijd verscheen Essilor ten tonele. Essel en Silor, twee Franse brillenglazenfabrikanten, fuseerden in 1972 en begonnen meteen agressief glazen te slijten op de Amerikaanse markt. Essilor was gespecialiseerd in brillenglazen van kunststof, dat glas begon te verdringen, en het had ook een magisch product: Varilux, ’s werelds eerste multifocale glas, in 1959 uitgevonden door Bernard Maitenaz, een ingenieur van Essel. Dankzij multifocale glazen kunnen mensen met ver- én bijziendheid – meestal ouderen – in één glas verschillende sterktes combineren die vloeiend in elkaar overgaan. De eerste Varilux-modellen waren experimenteel en niet iedereen kon eraan wennen, maar dit is waarschijnlijk de belangrijkste innovatie in de geschiedenis van de bril sinds de uitvinding van bifocale glazen ten tijde van de Franse Revolutie. Het bedrijf zorgde ervoor dat Varilux en de rest van zijn producten (het huidige verkoophandboek van Essilor beslaat zo’n 400 pagina’s) bij elke opticien ter wereld te koop zijn.

De lenzen zijn het sterrenstof van de brillensector. Bijna niemand weet precies waar brillenglazen van gemaakt zijn, hoe ze in elkaar zitten en, vooral in het duurste segment, hoe ze precies werken. Een opticien overhalen om glazen te betrekken bij Essilor in plaats van Hoya of Zeiss, de grootste concurrenten, is al vijftig jaar moeizaam en tijdrovend veldwerk. Een Britse opticien die Essilor verkoopt, formuleerde het als volgt: ‘Is er veel verschil tussen een Audi, een BMW en een Mercedes? Vast niet. Maar je verkiest het ene logo boven het andere, of de manier waarop ze je weten in te palmen.’ Al jarenlang haalt Essilor opticiens naar de Essilor Academy in Parijs om ze te fêteren en bij te praten over de nieuwste producten. ‘Dat is niet echt omkoping, het is gewoon hoe het werkt,’ hoorde ik van een oudgediende.

En als dat niet helpt, gebruikt Essilor – net als zijn concurrenten en alle groothandels – financiële prikkels om klanten tevreden te houden. Van opticiens en analisten hoorde ik dat Essilor nog andere bonussen aanbiedt – grote, meerjarige kortingen en premies op de verkoop van zijn producten – om concurrenten van de markt te drukken. ‘Essilor wil deze industrie wereldwijd domineren,’ zei een winkelier. ‘Het is een goed geleid bedrijf. Het zijn geen koppensnellers. Maar ze kunnen wegkomen met dingen die in elke andere branche geacht worden tegen het belang van de consument te zijn.’

Essilor en zijn afnemers voeren wel bij deze opzet. De winstmarges in de brillenbranche zijn een goed bewaard geheim, maar van insiders heb ik begrepen dat monturen worden verkocht voor twee tot tweeënhalf keer de inkoopprijs, maar dat het vooral de glazen zijn waar opticiens dik aan verdienen, met marges van 700 procent tot 800 procent. De grootste marges zitten op complexe multifocale glazen en op beschermende coatings – tegen krassen of blauw licht – die Essilor voor een paar cent kan maken en waarvoor opticiens toeslagen rekenen van dertig tot zestig euro. Dat boezemt zelfs de leidinggevenden van Luxottica ontzag in. ‘Ray-Ban deed er goed aan te zeggen dat de prijs van een Ray-Ban wereldwijd voortaan 150 dollar, 150 pond, 150 euro of het lokale equivalent was. Een beetje zoals de Big Mac, nietwaar,’ zei een voormalig marketingmanager. ‘Maar glazen? Niemand weet hoeveel een glas kost. De consument weet het niet. Niemand die het weet.’

Sommige opticiens noemen Essilor ‘the big E’. Het bedrijf levert aan 300.000 tot 400.000 winkels over de hele wereld – drie tot vier keer zo veel als Luxottica. ‘De strategie moet absoluut mondiaal zijn,’ kreeg ik van algemeen directeur Sagnières te horen. ‘Niet alleen voor rijk of arm.’ Het bedrijf beperkt zich ook zeker niet tot glazen. Waar Luxottica de afgelopen vijfentwintig jaar veel overnames pleegde aan de meest zichtbare kant van de branche (monturen, merken en winkelketens), heeft Essilor vooral overnames gepleegd in de onzichtbare hoeken van de sector: fabrikanten van brillenglazen en meetinstrumenten, productielabs (waar de glazen worden geprepareerd voor montage in een montuur) en wetenschappelijk onderzoek.

Het bedrijf heeft meer dan achtduizend patenten en financiert overal ter wereld universitaire leerstoelen in de oogheelkunde. De overnames van Essilor halen zelden de krant, maar het heeft onder meer Belgische laboratoria, Chinese harsproducenten, Israëlische instrumentenmakers en Britse webwinkels gekocht. Op onlinediscussiefora vind je discussies met onderwerpregels als ‘Essilor is met nieuwe overname nu in het bezit van (hier bedrijfsnaam invullen)’: daarin houden opticiens een lijst bij van alle onafhankelijke fabrikanten en laboratoria die niet meer bestaan. The big E wordt over het algemeen als minder agressief ervaren dan Del Vecchio’s Luxottica; mensen zien het eerder als een ontwikkeling die nu eenmaal niet te keren valt, als een natuurkracht.

Iets van ethisch besef

De eerste geruchten, of eigenlijk fantasieën, over de eventuele krachtenbundeling van deze twee bedrijven dateren al van meer dan tien jaar geleden. Het idee heeft een zekere intuïtieve aantrekkingskracht – de bevredigende klik van een glas in een montuur. Maar er waren flinke hindernissen. De eerste was cultureel. Al is Essilor nog zo’n reusachtig bedrijf, het ademt nog steeds de sfeer van een traditionele Franse onderneming: 55 procent van de werknemers heeft aandelen in het bedrijf. Luxottica functioneerde min of meer als een monarchie, zonder de managementstructuur die je bij de meeste miljardenbedrijven ziet. ‘De bestuurskamer en directietafel van Luxottica, dat was de eetkamertafel van Del Vecchio,’ zo omschreef een van hun voormalige Amerikaanse managers de situatie van begin deze eeuw. ‘We vlogen naar Italië, gingen bij hem thuis langs, liet hem ons jaarverslag zien… En dan zei hij: “Volgend jaar weer zo.”’

De bedrijven hadden ook andere taakopvattingen. ‘Essilor is ook zeker geen heilig boontje, maar ze hebben daar volgens mij nog wel iets van ethisch besef,’ zei dezelfde Amerikaanse manager. ‘Luxottica belijdt dat alleen met de mond. Alles draait daar om dominantie.’ De beruchtste overnames van Luxottica-deals gingen met grof zakelijk geweld gepaard. In 2001 kregen ze het aan de stok met Oakley, destijds het hipste zonnebrillenmerk ter wereld. Luxottica had net Sunglass Hut gekocht, de winkelketen die een derde van de Amerikaanse zonnebrillen verkoopt, en Del Vecchio eiste dat alle leveranciers hun prijzen verlaagden. Oakley weigerde. In de zomer van 2001 vloog Oakleys oprichter Jim Jannard naar Milaan om er met Del Vecchio uit te komen. Jannard was in 1975 met een eenmanszaakje begonnen. Volgens het tijdschrift Forbes zei hij aan het eind van hun gesprek tegen Del Vecchio dat hij hoopte dat ze ooit vrienden zouden worden. ‘Wij zullen nooit vrienden zijn,’ zou Del Vecchio toen hebben gezegd.

Een paar maanden later kwam Il Presidente in actie. In november stopte Sunglass Hut met het verkopen van Oakleys. De keten was goed voor een kwart van de afzet van het bedrijf, het aandeel kelderde met 37 procent. Vervolgens kwam Luxottica met Ray-Bans waarvan de blauwe en groene glazen verdacht veel leken op Oakley’s ‘Ice’- en ‘Emerald’-brillen (geregistreerde merken). ‘We gingen dingen doen als het maken van nep-Oakleys,’ vertelde een oud-directeur van Luxottica die betrokken was bij de strategie. ‘Het was een soort oorlog.’

Toen Oakley in 2001 een rechtszaak aanspande, stelde Luxottica in een verklaring dat het ‘de aantijgingen van Oakley in alle materiële opzichten ontkent’ en trof een schikking. Maar Luxottica won uiteindelijk de oorlog en nam Jannards bedrijf in 2007 over voor 2,1 miljard dollar.

Del Vecchio leek inmiddels toe aan zijn pensioen. In 2004, in de zomer voor zijn zeventigste verjaardag, had de oprichter de dagelijkse leiding overgedragen aan Andrea Guerra, een jonge directeur die hij had weggeplukt bij de Italiaanse witgoedfabrikant Indesit. Guerra rationaliseerde de productie door meer onderdelen naar China te verplaatsen. Het bedrijf werd ook stabieler en voorspelbaarder. De waarde van het aandeel verdrievoudigde. Maar volgens verschillende voormalige naaste medewerkers van Guerra was hij faliekant tegen een deal met Essilor, dat hij vooral als grote rivaal zag. (Guerra wilde mij zelf niet te woord staan.) ‘Hij wilde niet met Essilor fuseren,’ zei een collega. ‘Hij wilde ons op een andere manier beschermen.’

De komende decennia zal EssilorLuxottica bepalen hoe goed miljarden mensen kunnen zien en wat ze daarvoor moeten betalen

Toen trad in 2014 Del Vecchio weer aan. Hij was inmiddels 79. ‘Het was voor ons allemaal nogal een schok,’ hoorde ik van een oud-manager in Italië. Maar Del Vecchio maakte zich duidelijk zorgen over wat er na zijn dood met Luxottica zou gebeuren. ‘Zijn dierbaarste kind is het bedrijf,’ zei de Amerikaanse oud-manager. Del Vecchio heeft zes kinderen uit vier huwelijken met drie vrouwen (in 2010 is hij hertrouwd met zijn tweede vrouw, Nicoletta Zampillo), maar hij heeft altijd gezegd dat die hem niet zullen opvolgen. Volgens verschillende hooggeplaatste mensen bij Luxottica raakte Del Vecchio ervan overtuigd dat het opgaan in Essilor de beste manier was om het voorbestaan van zijn Luxottica te garanderen, en zo kwamen er informele gesprekken tussen de twee bedrijven op gang.

Het laatste hoofdstuk van Del Vecchio’s bewind was er in veel opzichten een van chaos en verwarring. Guerra moest al snel opstappen. Daarna versleet Del Vecchio vier directeurs in drie jaar. De jaren beginnen te tellen voor de tachtiger. Van medewerkers hoorde ik dat hij geen volle week meer kan werken en bij vergaderingen soms de draad kwijtraakt, terwijl hij nog wel steeds eigenhandig wil beslissen over de kleinste details, tot de inrichting van nieuwe winkels aan toe. Tientallen leidinggevenden zijn al vertrokken. ‘Hij vertrouwt echt niemand,’ zei er een.

Maar Del Vecchio hield zijn doel strak voor ogen en bleef geheime besprekingen voeren met Sagnières, de CEO en bestuursvoorzitter van Essilor. In de zomer van 2016 was het volgens Sagnières ‘overduidelijk’ dat de deal zou doorgaan. Toen het tweetal op 16 januari vorig jaar in een conference call voor investeerders de vorming van het nieuwe fusiebedrijf aankondigde, zei Del Vecchio: ‘Ik ben heel blij om u hier vandaag de verwezenlijking van een levensdroom te kunnen presenteren.’

De komende decennia zal EssilorLuxottica bepalen hoe goed miljarden mensen kunnen zien en wat ze daarvoor moeten betalen. De gezondheidszorg zal waarschijnlijk altijd wel hogere prioriteiten hebben dan gezichtsbeperkingen: tot 2008 werden de percentages myopie (bijziendheid) en presbyopie (verziendheid) door de WHO niet eens bijgehouden. En het nieuwe bedrijf kan zijn missie min of meer naar eigen inzicht invullen. Het kan nieuwe technologieën delen, bevolkingen screenen en de wereld overspoelen met goede en betaalbare brillen; of het kan zijn commerciële dominantie gebruiken om het aanbod af te knijpen, de prijzen op te drijven en miljarden binnen te harken. Allebei mogelijk.

‘Monopolie in de maak’

Momenteel zijn het vooral de mogelijke concurrenten van EssilorLuxottica in rijke markten als de VS en Europa die zich zorgen maken over de macht van dit nieuwe bedrijf. Doug Perkins, de andere medeoprichter van Specsavers, waarschuwde in januari dat EssilorLuxottica ‘honderden miljoenen’ stopt in nieuwe technologieën, zoals geautomatiseerde oogmeetkiosken en onlinebrillenverkoop, die de doodssteek lijken te worden voor zelfstandige opticiens. ‘Dat gaat gegarandeerd gebeuren,’ zei Perkins.

Het duurt even voor je het hele plaatje overziet. Eind vorig jaar bracht ik een bezoek aan de belangrijkste oogmeetkundige collectie van Groot-Brittannië, in de kelder van het College of Optometrists, een statig pand vlak bij Charing Cross Station. Neil Handley, de historicus van deze vereniging van oogmeetkundigen, is daar al negentien jaar bezig met het catalogiseren van 27.000 door opticiens en brillenfabrikanten gedoneerde voorwerpen, en het ontrafelen van de geschiedenis van deze branche. ‘Het blijft onder de radar,’ zei hij. ‘Er is weinig aandacht voor.’ Toen ik Handley vroeg wat hij van de vorming van EssilorLuxottica vond, wees hij op een vitrine met oude onderdelen uit de jaren dertig, vervaardigd door de Britse firma Hadley in Surrey. Tot de opkomst van goedkope Chinese productie in de jaren zeventig telde Groot-Brittannië in het hele land honderden monturenmakers. Daar zijn er nog vier van over.

‘Het kan een monopolie in de maak zijn, met alle risico’s die dat met zich meebrengt,’ zei Handley. Je kunt je gemakkelijk blindstaren op de grote merken en de enorme winsten van de giganten in de branche, maar de sector als geheel moet nog enorm groeien om te kunnen voldoen aan de toekomstige vraag veroorzaakt door de vergrijzing en de toenemende bijziendheid onder jongeren. ‘Het gevaar is dat hun oplossing voor deze uitdaging straks geen oplossing blijkt te zijn,’ zei Handley. ‘En dan hebben ze alle tegenstand de nek omgedraaid, zodat niemand anders nog met de juiste oplossing kan komen.’

Die kwestie is vooral prangend in delen van de wereld waar nu niet genoeg brillen voorhanden zijn – de ‘witte vlekken’, zoals ze het in de branche noemen, in Afrika en delen van Latijns-Amerika en Azië.

‘Het is altijd beter als er meer diversiteit in de markt is en minder dominantie,’ zegt professor Naidoo van het Brien Holden Institute. ‘Dat kan volgens mij niemand betwisten.’ Naidoo was een van de auteurs van een geruchtmakend artikel uit 2013 waarin werd voorspeld dat in 2050 de helft van de wereldbevolking bijziend is – bijna 5 miljard mensen. Overal ter wereld, van Inuit-gemeenschappen in Alaska tot middelbare scholieren in Noord-Ierland, constateren onderzoekers dat zich binnen één generatie grofweg een verdubbeling heeft voorgedaan van het aantal mensen dat als kind bijziend wordt.

De belangrijkste oorzaak, voor zover men het daarover eens is, lijkt erin te schuilen dat kinderen steeds minder tijd buiten doorbrengen. Zonlicht heeft een matigende werking op de dopaminespiegel, die weer van invloed is op de ontwikkeling van het oog. Van te veel dopamine worden de oogballen te lang, waardoor lichtstralen net vóór het netvlies vallen in plaats van erop. Sommige onderzoekers voorspellen dat de epidemie van bijziendheid grote druk op de gezondheidszorg in ontwikkelingslanden zal leggen, waar het nu al niet lukt om de hele bevolking te voorzien van een medisch hulpstuk dat al sinds de middeleeuwen bestaat. Naidoo: ‘Het lukt ons nauwelijks om adequate oogzorg te bieden.’ Hij corrigeert zichzelf: ‘Niet nauwelijks. Het lukt ons gewoon niet. Kun je je voorstellen hoe dat moet als de aantallen straks verdubbelen en verdrievoudigen?’

Maar Naidoo is terughoudend met kritiek op EssilorLuxottica. Dat komt mede doordat Essilor de grootste commerciële financier van oogheelkundig onderzoek is en veel bijdraagt aan het vergroten van de verkrijgbaarheid van brillenglazen. (Naidoo zit in het bestuur van het Parijse Vision Impact Institute van Essilor.) Essilor heeft een onderzoeksbudget van 200 miljoen dollar, driemaal zo veel als dat van de hele rest van de branche bij elkaar, en het heeft een speciale divisie genaamd 2.5 New Vision Generation, naar de 2,5 miljard mensen die momenteel te arm zijn om de bril te betalen die ze nodig hebben. Het bedrijf investeert in programma’s voor mobiele oogmetingen in Indonesië, waarbij oogartsen op de motorfiets het land in trekken; in een netwerk van vierduizend brillenwinkels in Indiase dorpen; in huis-aan-huisverkoop in de Braziliaanse favela’s; en in een samenwerkingsproject met de Liberiaanse gezondheidszorg om daar brillen te brengen naar wat het ‘de basis van de piramide’ noemt. Onlangs heeft Essilor 200 miljoen paar gratis corrigerende glazen beloofd voor de naar schatting 900 miljoen mensen in het Britse Gemenebest die geen bril hebben.

In sommige van de meest achtergebleven markten ter wereld is Essilor praktisch als enige actief. In 2016 opende het bedrijf een kantoor in de Democratische Republiek Congo, een land met 200 brillenwinkels op 78 miljoen inwoners. Vorig jaar kocht Essilor een productielab in Ethiopië, dat momenteel één oogarts per miljoen mensen telt. (In Europese landen is die verhouding ongeveer honderd keer beter.) Wat dat betreft moeten de voorvechters van betere oogzorg maar duimen dat dit goed blijft gaan. ‘Als het bedrijf na de fusie op die investeringen gaat bezuinigen, wordt dat een ramp,’ zegt Naidoo. ‘En dat risico bestaat, weet je. We moeten maar hopen dat de organisatie na de fusie inziet dat hier een kans ligt voor verdere groei, en niet voor krimp.’

Bij Luxottica wilde niemand over de plannen van het fusiebedrijf in detail treden. Dat was wel anders toen ik langsging op het mondiale hoofdkantoor van Essilor, in een rustige straat met appartementenblokken in Charenton-le-Pont, in het zuidoosten van Parijs. De leidinggevenden van dit bedrijf zijn over het algemeen meer nerdy en minder modieus gekleed dan hun Italiaanse tegenhangers, maar duidelijk beter op hun gemak in hun rol als giganten van de mondiale brillenindustrie. Sagnières, de 62-jarige algemeen directeur en bestuursvoorzitter, was zo uitgelaten als een leraar aardrijkskunde wiens scholieren net met vlag en wimpel voor het eindexamen zijn geslaagd. ‘Ik heb gewonnen,’ zei hij over de deal met Luxottica. ‘Wat er ook gebeurt. Ik heb al gewonnen. En jij hebt gewonnen. En je kinderen hebben gewonnen! Serieus, zo is het echt.’

Hij zei dat zijn bedrijf berekend heeft dat, uitgaande van een kostprijs van vijf euro voor een eenvoudige bril, de hele wereld in de komende dertig jaar voor zo’n 500 miljoen euro per jaar van brillen kan worden voorzien. En niet onbelangrijk: dat elke euro die EssilorLuxottica in de onderkant van de markt investeert zich op de lange duur waarschijnlijk ook terugbetaalt. ‘We weten dat hun leven op den duur, over drie, vijf of tien jaar zo sterk veranderd is, dat ze zich vijftig dollar kunnen veroorloven voor een beter glas, of vijftig dollar voor een merkmontuur,’ zei Sagnières. ‘Dat vind ik prima.’

Een paar dagen later bezocht ik een van de onderzoeksfaciliteiten van Essilor, in een voormalige brillenglazenfabriek in Créteil, aan de zuidelijke rand van de stad. In een ruimte vol felgekleurde meubels en posters met opschriften als ‘Hoe kunnen babyboomers onder alle lichtomstandigheden nog scherp zien?’ sprak ik daar met dr. Norbert Gorny, hoofd R&D. Gorny is een lange, openhartige Duitser, een oudgediende in het brillenvak die me uitlegde dat Essilor de laatste tien jaar hard heeft gewerkt aan het optimaliseren van de scherpte van zijn multifocale glazen om mensen te helpen met het lezen van digitale apparaten, een activiteit die vaak beweeglijker is dan de statische manier waarop we doorgaans boeken en kranten lezen. Maar het bedrijf wil zich ook meer gaan richten op wat het ‘de consumenten van de volgende generatie’ noemt: mensen in ontwikkelingslanden die nog geen bril met corrigerende glazen dragen. ‘The Uncorrected’, noemt Gorny ze.

Tweede revolutie

‘We doen dingen voor de 2,5 miljard “ongecorrigeerden”,’ zei hij. ‘Maar we doen ook dingen voor behoeften die mensen nog niet uitspreken.’ In de loop van de middag leidde hij me rond in ruimtes waar onderzoekers met bewegingssensoren, als stopmotionacteurs in Hollywood, meten hoeveel diepte je moet zien om alledaagse taken te kunnen uitvoeren. Gorny gaf ook intrigerende hints over nieuwe glazen die ze samen met niet nader genoemde technologiebedrijven ontwikkelen om tot een geslaagd alternatief te komen voor Google’s mislukte ‘Google Glass’-project van tien jaar geleden. Dit keer is het de bedoeling dat informatie van het internet – routekaarten, apps en Twitter-berichten, neem ik aan – direct op het netvlies wordt geprojecteerd. ‘Dan kun je heel gemakkelijk, en altijd vlijmscherp, lezen waar je heen moet, wat er in die belangrijke e-mail stond,’ zei Gorny. ‘Ik laat het aan je fantasie over.’

In How We Got to Now, Steven Johnsons boek over historische innovaties, wordt de primitieve leesbril die in de middeleeuwen werd uitgevonden omschreven als het eerste stukje technologie ‘sinds de uitvinding van kleding in de steentijd dat gewone mensen dagelijks op het lichaam zouden dragen’. Luisterend naar Gorny en denkend aan de tieners van Seoel, de verstedelijkende bevolking van Afrika en alle mensen die met de ogen aan hun telefoon gekleefd door Europese steden lopen, kon ik me voorstellen dat er een moment komt waarop zowat de hele mensheid de wereld alleen nog van achter een brillenglas waarneemt. Ik vroeg Gorny of hij in de komende eeuw, met zijn demografische veranderingen, de bijziendheidepidemie en de vraag naar digitale informatie, een tweede optische revolutie verwacht die net zo ingrijpend zal zijn als de Duitse drukpers in de vijftiende eeuw. Wordt EssilorLuxottica het Facebook van het gezichtsvermogen? ‘Ik weet niet of wij aan het begin van een revolutie staan, of we getuige zijn van net zo’n ingrijpende verandering als er vijfhonderd jaar geleden plaatsvond,’ zei Gorny. ‘Wat ik wel geloof is dat we op het juiste moment in de juiste branche zitten.’

De vraag is of er buiten de aandeelhouders nog iemand is die EssilorLuxottica ter verantwoording kan roepen. Dat betwijfel ik eigenlijk. De komende jaren wacht het bedrijf wellicht een stormachtige tijd, als het worstelt met zijn omvang en op zoek gaat naar een nieuwe leider die onder de tanende schaduw van Del Vecchio het bedrijfskarakter en de uiteindelijke doelstellingen moet definiëren. Maar daarna ligt het hele veld open en zijn de grondbeginselen wel duidelijk.

Auteur: Sam Knight
Vertaler: Annemie de Vries

Openingsbeeld: 1961: Audrey Hepburn in _Breakfast at Tiffany’s. _ – © Getty

The Guardian
Verenigde Staten | dagblad | oplage 146.766

Onafhankelijke kwaliteitskrant van linkse signatuur. Sinds 1821 thuisbasis van de meest gerespecteerde columnisten en journalisten. Altijd zeer kritisch ten opzichte van de overheid en andere instituten. Online een van de grootste kranten ter wereld.

CONTEXT: Nederland: van Hans Anders tot EyeLove

De Nederlandse brillenmarkt kent naast ‘vrije’ opticiens ook internationaal opererende ketens, die in een hevige onderlinge concurrentiestrijd zijn verwikkeld.

De kwaliteit is niet gegarandeerd: iedereen mag zich opticien noemen, iedereen mag oogmetingen verrichten als de apparatuur in de winkel maar aan standaardeisen voldoet. Daarom pleitte de Nederlandse Unie voor Optiekbedrijven er begin dit jaar voor dat opticien een beschermd beroep wordt. ‘Nederland is een van de weinige Europese landen waar het uitvoeren van een oogmeting niet bij wet is geregeld,’ aldus de NUVO.

Geen van de Nederlandse optiekketens is rechtstreeks afhankelijk of eigendom van de glazen- en monturenreuzen Essilor en Luxottica. Pearle bijvoorbeeld is een van oorsprong puur Nederlands bedrijf, opgericht in 1959 onder de naam Brilmij. Twintig jaar later werden de winkels overgenomen door het Amerikaanse Pearle Visions. In 1990 veranderde de naam Brilmij in Pearle Opticiens, en in 1996 werd de Europese tak van Pearle Visions overgenomen door het van oorsprong Franse bedrijf GrandVision.

GrandVision is sinds 1996 eigendom van HAL Investments, de investeringsmaatschappij van de Rotterdamse familie Van der Vorm, die haar vermogen dankt aan de exploitatie van het scheepvaartbedrijf Holland-Amerika Lijn. HAL Investments bracht de brillentak vorig jaar met groot succes naar de beurs.

Behalve van Pearle is GrandVision ook eigenaar van de brillenketen Eyewish. Deze onderneming exploiteert 7000 winkels in 40 landen in Europa, Latijns-Amerika, het Midden-Oosten en Azië, en bereikte vorig jaar met 36.000 werknemers een omzet van 3,5 miljard euro.
De keten Hans Anders is eigendom van het Zweedse Direkt Optik AB, dat ook winkels exploiteert in België en Frankrijk.

Eyelove is meer een merk dan een keten. Het concept werd uitgedacht door John Keijsers, die voordien twintig jaar lang directeur was geweest bij Hans Anders. In Keijsers’ concept wordt de oogmeting overgelaten aan de apparatuur, de klant betaalt een vaste prijs voor een ‘gewone’ bril of voor een multifocale bril. De bril wordt onder meer geleverd via drogisterijen.