Spel als serieuze zaak: de samenhang tussen veerkracht en plezier

Plezier op het werk is bepaald geen grap – het kan buitengewoon strategisch zijn en substantieel bijdragen aan succes.

In 1965 was het niet Yvon Chouinards doel om een bedrijf op te bouwen. Hij maakte klimuitrusting omdat hij dat graag wou. Hij wilde verbonden blijven met de natuur en vooral niet ten prooi vallen aan een negen-tot-vijfbaan. In de beginjaren reisde Chouinard de wereld over en verkocht vanuit de kofferbak van zijn auto rotspennen aan andere klimmers. En zo ontstond vanuit zijn speelse levensinstelling en zijn liefde voor avontuur uiteindelijk Patagonia, een enorm bedrijf dat onlangs op 4,5 miljard dollar werd gewaardeerd. 

Achter het verhaal van Patagonia schuilt een krachtig idee. Vanaf het begin floreerde het bedrijf vanuit de overtuiging dat plezier, spel en zingeving geen leuke extraatjes zijn, maar aan de basis liggen van succes en een lange levensduur. Chouinard voelde dat intuïtief aan. In zijn memoires Let My People Go Surfing: The Education of a Reluctant Businessman schreef hij: ‘Werk moest elke dag weer leuk zijn. Mensen moesten zin hebben om naar hun werk te komen, omringd zijn door vrienden, zich kunnen kleden zoals ze wilden en flexibele werktijden hebben, zodat ze konden gaan surfen als de golven goed waren, skiën als er verse sneeuw was gevallen en thuisblijven om voor een ziek kind te zorgen. De grens tussen werk, spel en gezin moest vervagen.’ 

De boodschap is helder: plezier is niet alleen mooi meegenomen, het is noodzakelijk. En dan gaat het niet om een werkplek met ‘pizza op vrijdag’ of een jaarlijks kerstfeest waarop de bar net iets te lang openblijft. Idealiter maakt plezier deel uit van alle aspecten van het bedrijf. Dat vraagt om een werkomgeving met ruimte voor creativiteit en experiment, waarin wordt gelachen en werknemers intellectueel worden uitgedaagd. Op die manier wordt – in gezonde mate – ingespeeld op onze behoefte aan competitie. Werk verandert van sleur in een interessante puzzel.  

Als de basis goed is, levert plezier strategisch voordeel op en draagt het bij aan betere prestaties op de lange termijn. Ergens weten we dat volgens mij allemaal. We presteren het best wanneer we opgaan in wat we doen. Ironisch genoeg wordt ‘plezier’ vaak afgedaan als afleiding, of als een HR-initiatief om het moreel op korte termijn op te krikken, maar bedrijven die plezier serieus nemen, plukken daar op lange termijn de vruchten van. 

Speels creëren

Neem Lego. Het bedrijf werd in 1932 opgericht door Ole Kirk Christiansen als kleine Deense producent van houten speelgoed. Begin deze eeuw raakte Lego in een ernstige financiële crisis. In 2003 had het 800 miljoen dollar schuld en balanceerde het op de rand van een faillissement

Maar in plaats van zijn toevlucht te nemen tot harde bezuinigingen, koos Lego ervoor zijn speelse karakter te versterken. Er werd een nieuwe CEO aangesteld: Jørgen Vig Knudstorp, die zijn werknemers aanmoedigde risico’s te nemen, te experimenteren en te innoveren. 

Lego Ideas, een platform waarop liefhebbers ideeën voor nieuwe bouwsets kunnen indienen, laat goed zien hoe de nadruk op plezier en de samenwerking met klanten tot nieuwe productlijnen kunnen leiden, waaronder Lego Architecture en Lego Mindstorms. Knudstorps speelse aanpak loonde; Lego verstevigde zijn positie als een van de bekendste merken ter wereld. In 2023 boekte het bijna 10 miljard dollar omzet. ‘Je wordt nooit te oud om te spelen,’ zei Knudstorp achteraf. ‘Je wordt oud doordat je niet speelt.’ 

Het voorbeeld laat zien dat plezier een serieuze zaak is en zakelijk gezien zelfs zeer verstandig. Door werknemers problemen op speelse wijze te laten benaderen, creëren bedrijven als Lego een vruchtbare voedingsbodem voor innovatie. Daarvoor hoeft niet per se de hele bedrijfscultuur te worden aangepast: soms is een uitstapje al genoeg. Onderzoek van adviesbureau McKinsey wees uit dat het denkvermogen en de veerkracht van werknemers bijvoorbeeld worden versterkt als ze samen tijd doorbrengen in de natuur. Bovendien verbetert hierdoor de onderlinge band, wat ten goede komt aan zowel de persoonlijke ontwikkeling als de groei van het team. 

Ook Teresa Amabile, hoogleraar aan Harvard Business School, concludeerde uit haar onderzoek naar creativiteit dat mensen het creatiefst zijn wanneer ze worden gedreven door interesse en plezier en hun voldoening en uitdaging uit het werk zelf halen, in plaats van uit druk van buitenaf.

Teams die plezier hebben in hun werk, zijn beter in staat tegenslagen het hoofd te bieden en oplossingen te vinden tijdens een crisis

Creatieve vrijheid en het vermogen om buiten de gebaande paden te denken versterken op hun beurt de veerkracht. Teams die plezier hebben in hun werk, zijn beter in staat tegenslagen het hoofd te bieden en oplossingen te vinden tijdens een crisis. Mensen presteren sowieso het best wanneer ze plezier hebben. Denk aan het begrip flow van psycholoog Mihaly Csikszentmihalyi. Wanneer werknemers in deze staat verkeren – betrokken en op een aangename manier uitgedaagd – presteren ze optimaal. Bedrijven die in de werkomgeving de nadruk leggen op plezier, vergroten de kans op een ‘flow’ – en daarmee op topprestaties. 

Als we plezier hebben treden krachtige neurologische processen in werking. Speelse activiteiten zorgen voor het vrijkomen van dopamine, de neurotransmitter die ons een goed gevoel geeft. Deze verbetert niet alleen onze stemming, maar verhoogt ook onze motivatie en concentratie. Dopamine bevordert bovendien het leervermogen, waardoor werknemers nieuwe informatie makkelijker opnemen. 

Ook de neuroplasticiteit wordt door spel gestimuleerd: het vermogen van de hersenen om nieuwe verbindingen te vormen. Door een speelse benadering zijn werknemers daardoor beter in staat problemen vanuit verschillende invalshoeken te benaderen. Deze flexibiliteit is van groot belang binnen het bedrijfsleven, waar aanpassingsvermogen vanwege voortdurende veranderingen essentieel is. Wie plezier heeft in zijn werk, is eerder bereid risico’s te nemen, kan creatiever denken en sneller problemen oplossen.

plezier is niet alleen maar leuk. Het is een krachtige bedrijfsstrategie

Neem Southwest Airlines. Sinds de oprichting halverwege de jaren zestig heeft de luchtvaartmaatschappij veel nadruk gelegd op humor en een speelse werkomgeving. Van informele uniformen tot luchtige mededelingen aan boord: Southwest moedigde werknemers altijd aan hun persoonlijkheid mee te nemen in hun werk. Medeoprichter Herb Kelleher was ervan overtuigd dat deze filosofie ook zijn klanten ten goede zou komen.

Southwest toonde zich inderdaad opvallend veerkrachtig binnen de luchtvaartsector. Tijdens de financiële crisis van 2008, toen de meeste luchtvaartmaatschappijen banen schrapten en hun activiteiten terugschroefden, hield Southwest stand. Geen enkele werknemer werd ontslagen. Mede dankzij een sterk gevoel van loyaliteit en verbondenheid wist het bedrijf de crisis te doorstaan. 

Dit alles onderstreept één eenvoudig idee: plezier is niet alleen maar leuk. Het is een krachtige bedrijfsstrategie. Van Patagonia en Lego tot Southwest Airlines: bedrijven die plezier omarmen creëren een omgeving die de creativiteit, betrokkenheid en veerkracht van werknemers op lange termijn bevordert.

Plezier leidt tot een hogere productiviteit, minder personeelsverloop en meer innovatie. In een voortdurend veranderende wereld, die veel vraagt van ons aanpassingsvermogen, kunnen de bedrijven die dit simpele gegeven toepassen nog tientallen, zo niet honderden jaren voortbestaan.