Spotify maakt de laatste jaren hypergroei door, met 365 miljoen gebruikers en ruwweg 70 miljoen tracks. En toch, zo wordt alom bevestigd, is het welzijn van werknemers er heilig. Wat is het geheim?
Hoewel Spotify overal ter wereld vestigingen heeft, waarvan de grootste in New York, bevinden zijn hoofdkantoor en wortels zich nog altijd in Stockholm. En die oorsprong geeft het bedrijf een uniek karakter, waarbij ‘de mens vooropstaat’. Het bedrijf heeft in zijn groei karakteristieke Zweedse elementen proberen te behouden, zoals een vrij platte organisatiestructuur, een personeelsbeleid dat prima donna-gedrag ontmoedigt, een bedrijfscultuur waarin de nadruk ligt op openheid en teamwork – en goede secundaire arbeidsvoorwaarden. Waaronder enkele regelingen die in Zweden gewoon wettelijk verplicht zijn, maar elders bijna ongehoord, zoals zes maanden betaald ouderschapsverlof voor elke werknemer, man of vrouw.
Sinds februari hanteert het bedrijf bovendien een thuiswerkbeleid (‘work from anywhere’) dat werknemers aanmoedigt te gaan wonen waar ze willen en digitaal vanuit huis te werken. Dit jaar krijgen alle werknemers de eerste week van november bovendien vrij om even bij te komen van de stress van de pandemie. Al het werkcontact – mails, zoombijeenkomsten en telefoongesprekken – wordt die week actief ontmoedigd. (Spotify blijft natuurlijk wel beschikbaar voor gebruikers, en wie moet doorwerken om het in de lucht te houden krijgt de week daarna vrij.)
Fika
En dan heb je de kleine dingetjes, zoals fika. Een Zweeds woord dat zoveel betekent als ‘koffiepauze’, maar dat door Zweden wordt ervaren als een deel van hun nationale identiteit: een dagelijkse herinnering aan het belang van een goede balans tussen werk en privé. Adam Winer, een Amerikaan die bij Spotify werkt als hoofd contentstrategie en analyse, zegt dat hij die fika inmiddels gebruikt bij de selectie van nieuw personeel: als onderdeel van de sollicitatie laat hij veelbelovende kandidaten altijd informeel koffiedrinken met vier of vijf Spotifiers.
Hij geeft toe dat hij aanvankelijk een beetje sceptisch was toen hij hoorde over de cultuur van samenwerking en laagdrempelig contact met alle leidinggevenden, tot de oprichters aan toe. ‘Het is heel anders dan Amazon, waar managers geacht worden hun zwakste tien procent te ontslaan. Ik stond echt versteld van de mate van transparantie,’ zegt hij. ‘Je hoort er wel over praten, maar je kijkt er toch van op als je het echt ziet.’
En hij voegt eraan toe: ‘Bij andere techbedrijven krijg je bij veel van die secundaire arbeidsvoorwaarden het gevoel dat ze alleen aardig voor je zijn om ervoor te zorgen dat je hard werkt, om je op kantoor te houden. Hier is het omdat ze echt om je geven als mens: “Wij zijn Zweden! Wij geloven hierin! Het zit in onze cultuur om elke zomer de boel dicht te gooien en een maand naar het strand te gaan, want in Zweden is het negen maanden van het jaar koud en donker, dus we moeten ervan genieten, en het is goed voor ieders welzijn en dat vinden we belangrijk.”’
‘Het is heel anders dan Amazon, waar managers geacht worden hun zwakste tien procent te ontslaan’
Het in 2006 in Stockholm door Daniel Ek en Martin Lorentzon opgerichte Spotify heeft de muziekindustrie flink opgeschud. Het legale streamingalternatief heeft eerdere software zoals Napster verdrongen en er uiteindelijk toe geleid dat de mobiele telefoon nu het apparaat is waarop de meeste mensen muziek afspelen. Sommige grote sterren zoals Taylor Swift hebben wel geklaagd – en doen dat vaak nog steeds – dat het bedrijf zulke lage royalty’s betaalt. Maar nadat Swift haar muziek aanvankelijk van de streamingdienst af had gehaald, bereikte ze alsnog een akkoord met het bedrijf.
Spotify zit duidelijk in de groei- en investeringsfase, met circa 365 miljoen actieve gebruikers per maand, waarvan 165 miljoen betalende abonnees. De rest accepteert advertenties om te kunnen luisteren naar Spotify’s immense muziekbibliotheek van ruwweg 70 miljoen tracks en 2,9 miljoen podcasts. Het bedrijf telt inmiddels zo’n 7000 werknemers in 79 kantoren overal ter wereld. Het maakt de laatste tijd veel werk van podcasts, waarvoor het onder meer de omstreden komiek en sportcommentator Joe Rogan heeft gestrikt, maar ook grote namen als Barack Obama en Bruce Springsteen. Het inmiddels beursgenoteerde Spotify heeft nog nooit winst gemaakt, maar de waarde wordt niettemin geschat op 46 miljoen dollar. Omzet over 2020: 9,1 miljard dollar.
En ondanks die enorme groei zegt software-engineer Ching-Wei Chen: ‘Spotify is het grootste bedrijf waarvoor ik ooit heb gewerkt, maar het voelt als het kleinste. Wat betreft bureaucratie en hiërarchie voelt het als een klein bedrijf.’
Naarmate het bedrijf steeds internationaler ging opereren en een culturele machtsfactor werd, was het wel steeds moeilijker om vast te houden aan die sfeer van een Zweeds bedrijf waar de mens centraal staat. ‘Dat is moeilijk,’ zegt hoofd R&D Gustav Söderström, ‘en dat hoort waarschijnlijk ook als je een goed bedrijf wilt zijn.’
HR-manager Katarina Berg in Stockholm zegt dat het bedrijf een beetje ‘minder Zweeds’ is geworden in deze periode van ‘hypergroei’, die naar haar verwachting nog wel vier of vijf jaar zal aanhouden. ‘We brengen elke maand bijna honderdvijftig nieuwe mensen in de organisatie in,’ zegt ze. En in die sfeer van constante ‘beheerste chaos’ is een cultuurverandering onvermijdelijk: ‘Onze oprichters snappen dat een cultuur evolueert.’
De traditionele Zweedse manier van werken behelst bijvoorbeeld een langzaam proces van discussie en overleg tot er binnen het hele bedrijf overeenstemming is bereikt over een grote stap. Bij Spotify gaat alles volgens Berg veel te snel om daaraan vast te houden, en in een bedrijf met meer dan zevenduizend werknemers verspreid over de wereld, dat in hoog tempo bedrijven opkoopt en producten toevoegt, kun je nooit ergens volledige overeenstemming over bereiken. ‘We hebben geen tijd voor politiek,’ zegt ze. Maar de traditie om dingen openlijk te bespreken, om informatie inzichtelijk en leidinggevenden aanspreekbaar te maken, die is niet veranderd. Alleen is het doel nu ‘instemming, geen toestemming’.
‘We willen dat een miljard mensen hiervan gaan profiteren, en dat is nog een hele opgave’
In de woorden van Söderström: ‘Praten kost niks, zeg ik altijd, dus laten we dat maar lekker veel doen.’ Het kost in elk geval stukken minder dan talent en software-uitbreiding. ‘Overleg gaat soms langzamer,’ zegt hij. ‘Je moet meer gesprekken voeren met grotere groepen, meer mensen moeten over alles worden ingelicht.’ De paradox is volgens de leidinggevenden dat discussie en overleg aanvankelijk meer tijd kosten, maar dat Spotify-teams door het zo ontstane werknemersvertrouwen uiteindelijk sneller kunnen handelen, vanuit een gezamenlijk doel. Zoals Berg zegt: ‘Met het vertrouwen stijgt de snelheid.’
Volgens Söderström werkt het decentrale overlegmodel veel beter dan het interne concurrentiemodel dat Amazon hanteert, of het exclusief focussen op een klein groepje kernproducten zoals bij Apple. Hij zegt dat het ook hoort bij de strategische doelstelling van Spotify om de oorspronkelijke rol als distributiekanaal voor professionele muzikanten en gevestigde labels te ontgroeien en zich te ontwikkelen tot wat hij een ‘platform’ noemt, waar allerlei mensen muziek en audio kunnen maken, waar makers en luisteraars vrij zijn om elkaar te vinden en zelfs van rol te wisselen. Het doel, zegt hij, is een enorme ‘cirkel van muziek maken en tot je nemen’. De bouw daarvan is volgens hem een ambitieuze en spannende technische en strategische uitdaging: ‘We willen dat een miljard mensen hiervan gaan profiteren, en dat is echt nog een hele opgave.’
Geheime formule
In de interne communicatie wordt het bedrijf vaak ‘de band’ genoemd. Dan moet je denken aan de blije Beatles van A Hard Day’s Night en niet aan de kibbelende supersterren van Let it Be. De metafoor van de popgroep heeft zijn goeie kanten, maar moet je volgens HR-chef Berg ook niet te letterlijk nemen. ‘We hebben onze Yoko Ono nog niet gevonden,’ grapt ze. ‘Het is meer het idee van vruchtbare samenwerking, een collectief waarin iedereen een unieke bijdrage levert die noodzakelijk is voor het geheel.’
Liefde voor muziek lijkt wel een essentiële karaktertrek van de Spotify-werknemer te zijn. Zoals Chen zegt: ‘Dat is voor veel mensen hier wat hen diep raakt, het is een deel van wie ze zijn, en als je andere mensen vindt met diezelfde passie, dan werk je daar graag mee samen, het is iets wat je verbindt.’
Spotify is net zo hard getroffen door de pandemie als andere bedrijven: mensen werden verplicht om thuis te werken en misten het alledaagse contact dat het leven zowel productiever als leuker kan maken. Het bedrijf heeft een aantal online initiatieven ontplooid om zijn kernwaarden te versterken en verfijnen, en om de werknemers met elkaar verbonden te houden. Wat zal het langetermijngevolg zijn van de veranderingen die de pandemie teweeg heeft gebracht?
Contentstrateeg Adam Winer trad bij Spotify in dienst in New York, maar woont inmiddels in Minnesota. En zijn team van circa veertig mensen, die verspreid in het land wonen en door de pandemie niet bij elkaar konden komen, is nu zo groot dat hij meer moeite moet doen om af en toe gewoon ‘te vragen hoe het persoonlijk met ze gaat’. Het dagelijks contact op kantoor mist hij nog steeds. Maar hij denkt niet dat de pandemie iets fundamenteels heeft veranderd in de bedrijfscultuur. En wat het nieuwe thuiswerkbeleid betreft: ‘We waren al zo internationaal bezig dat het verrassend weinig verschil maakte.’
Daarbij heeft de stress van de pandemie de aandacht voor het welzijn van de medewerkers alleen maar vergroot, zegt hij: ‘De managers wringen zich bijna in bochten om te zorgen voor een goede balans tussen werk en privé bij iedereen.’ Zo drukt hij zijn collega’s altijd op het hart, zegt hij, dat hij vaak buiten kantooruren mailt omdat hij thuis graag zit te werken als zijn kleine kinderen naar bed zijn, en zeker niet omdat hij in alle vroegte of in het weekend nog een antwoord verwacht. ‘Het laatste wat ik zou willen is dat iedereen in mijn team de laatste zes maanden zo hard gewerkt heeft dat ze uiteindelijk ontslag nemen en ik het de komende zes jaar zonder ze moet doen.’
Chen, die ook in New York bij Spotify is begonnen, maar inmiddels in Asheville in North Carolina werkt, vindt ook niet dat de bedrijfscultuur de afgelopen twee jaar erg is veranderd. ‘Ik was blij verrast om te merken hoe hecht het bedrijf ook na corona nog steeds is. Want je weet maar nooit. Voor die tijd hadden we een heel fijn kantoor, een heel goed koffieapparaat, is dat dan wat de mensen verbindt? Maar we hebben in de pandemie de verbondenheid behouden.’ De belangrijkste reden is simpel. ‘Het is geen geheime Spotify-formule. Spotify is niet de enige plek waar je aardige mensen hebt,’ zegt hij, ‘maar ik vind dit toch wel de leukste groep mensen met wie ik in heel mijn loopbaan heb gewerkt.’