Tag: bezorgdiensten

Het Londense zijstraatje weergalmt van het gebrul van motorfietsen en het geloei van toeters. Een jongeman schreeuwt schor door een megafoon: ‘Ja, hierdoor komen ze in de problemen! Want wij komen ook in de problemen! Dat geld hebben we nodig om te leven!’ Tientallen mannen in T-shirt en spijkerbroek juichen en laten hun toeter of fietsbel horen. Veel deelnemers aan de demonstratie hebben een vel papier op hun rug geplakt waarop staat: ‘Wij zijn mensen, geen Uber-werktuig!’

Deze protestdemonstratie bij het Zuid-Londense kantoor van UberEats is een van de eerste arbeidsconflicten in de zogenaamde gig-economie [deeleconomie] van de city. Het is een vreemde actie. Dit zijn werknemers zonder werkplek, die staken tegen een bedrijf dat niet hun werkgever is. Ze worden niet door mensen aangestuurd, maar door een algoritme dat met ze communiceert via hun smartphone. En hun opstand is gericht tegen een app-update.

Net als veel andere ervaren koeriers heeft Manou zijn baan bij een andere bezorgdienst opgezegd omdat Uber beter betaalde. Niet meer dus

UberEats werd afgelopen juni in Londen gelanceerd, met de belofte ‘Het eten waar je zin in hebt, van je favoriete Londense restaurants, Uber-snel bezorgd.’ Aanvankelijk bood UberEats een loon van 20 pond [22 euro] per uur om zelfstandige koeriers te trekken die maaltijden van restaurants naar klanten brachten. Maar naarmate het aantal klanten steeg, ging het bedrijf het loon verlagen. Na een paar maanden verdienden de koeriers een stukloon volgens een ingewikkelde formule: 3 pond 30 per levering plus 1 pond per mijl, min 25 procent ‘Uber-servicekosten’, plus een ‘rittoeslag’ van 5 pond. Toen, op een dag, ontdekten de koeriers dat de app alweer een update had gehad. De ‘rittoeslag’ was verlaagd en bedroeg nu 4 pond voor bestellingen rond lunchtijd doordeweeks en voor het avondeten in het weekend, en 3 pond voor doordeweekse avonden en lunchtijd in het weekend. Buiten die periodes was hij helemaal afgeschaft.

‘Ze hebben ons belazerd,’ brult een man boven het geraas uit, hangend over het stuur van zijn motorfiets. Net als veel andere ervaren koeriers heeft Manou zijn baan bij een andere bezorgdienst opgezegd omdat Uber beter betaalde. Niet meer dus. ‘Ze geven ons het gevoel dat ze ons kunnen gebruiken en ons dan gewoon kunnen dumpen om nieuwe machines te bouwen,’ zegt hij. Imran Siddique, een van de leiders van de demonstratie, vertelt hoe ellendig hij zich voelt, omdat hij andere koeriers heeft overgehaald om zich ook bij UberEats te melden, voordat het bedrijf de betaling veranderde. ‘Als ze niet met een oplossing komen, zal deze staking zich als een bosbrand verspreiden.’

Het lijkt lastig om medestanders te verzamelen als je niet weet wie je collega’s zijn. Maar daar weten de koeriers wel raad mee. Ze openen hun app als klant en bestellen een maaltijd. Als UberEats-koeriers met hun pizza’s op de plek aankomen waar hun app ze heen heeft gedirigeerd, vertellen de stakers over het protest en roepen ze op om mee te doen. Hallo, algoritmisch management, maak kennis met algoritmisch actievoeren.

Algoritmisch management

Niemand weet precies hoe groot de gig-economie wereldwijd is, maar in de VS verdienen zo’n 800.000 mensen op deze manier geld – via online bemiddelaars als TaskRabbit, Lyft, Uber en Deliveroo – zonder bij iemand in dienst te zijn. De term ‘algoritmisch management’ werd vorig jaar gemunt door mensen van het Human-Computer Interaction Institute van de Carnegie Mellon University. Volgens hen is het deze innovatie die de gig-economie mogelijk maakt. Voor bedrijven als Uber, dat als missie heeft om ‘vervoer even betrouwbaar te maken als stromend water’, vormt algoritmisch management de oplossing van een probleem: hoe kun je een groep losse medewerkers die je niet in dienst hebt, zo controleren en aansturen dat hun dienstverlening snel, foutloos en gestandaardiseerd is?

Volgens voorstanders van algoritmisch management biedt de methode nieuwe kansen voor werkgelegenheid, een betere en goedkopere dienstverlening aan de consument, transparantie en eerlijkheid op dat gedeelte van de arbeidsmarkt waar inefficiëntie, ondoorzichtigheid en grillige menselijke bazen de dienst uitmaken. Maar de wilde stakingen in de Londense gig-economie hebben laten zien dat een deel van die losse arbeidskrachten genoeg krijgt van de tegenstelling tussen ‘eigen baas zijn’ en strak gemanaged worden door de smartphone in je broekzak.

Bezorger Bhone Kyaw staat al een halfuur stil op straat, als zijn telefoon tjilpt. Het is een zwoele maandagavond in de chique Londense wijk St. John’s Wood en eindelijk beginnen de orders binnen te komen. Kyaw is een van de 20.000 zelfstandige koeriers die werken voor Deliveroo, een maaltijdbezorgdienst die in 2013 door de voormalige bankier en investeerder Will Shu in Londen werd opgericht. Inmiddels is het bedrijf actief in 84 steden in 12 landen en onlangs heeft het 275 miljoen dollar opgehaald bij investeerders, zodat het totale budget bijna een half miljard dollar is, en daarmee is Deliveroo een van de best gefinancierde start-ups van Europa.

Kyaw, een jongensachtige dertiger, rijdt nu zo’n negen maanden voor Deliveroo. Hij werkt veertig tot vijftig uur per week, verdeeld over zes dagen en verdient tussen de 400 en 450 pond, waar dan nog belastingen en verzekering en onderhoud van zijn motor vanaf moeten. In de meeste delen van Londen maakt Deliveroo dienstroosters, waar de koeriers zich een week van tevoren op vastleggen. Ze moeten minstens twee van de drie weekendavonden werken (al zegt Deliveroo dat diensten eventueel geruild kunnen worden). Ze krijgen 7 pond per uur, plus 1 pond per levering en fooien en benzinegeld.

Een veegbalkje zegt “Accepteer bezorging”. Dat is de enige keuze

Kyaw rukt zijn telefoon tevoorschijn. De app verwacht van hem dat hij binnen dertig seconden op een nieuwe bestelling reageert. Het scherm toont een kaart en het adres van de plaatselijke Carluccio’s, een keten Italiaanse restaurants. Een veegbalkje zegt ‘Accepteer bezorging’. Dat is de enige keuze. Het algoritme vertelt hem pas op welk adres de bestelling bezorgd moet worden als hij de maaltijd bij Carluccio’s heeft opgehaald. Deliveroo-koeriers krijgen een redelijk klein werkgebied toegewezen, maar volgens Kyaw ligt het afleveradres soms ver buiten zijn zone.

Je kunt een bestelling alleen weigeren door de bezorgerslijn te bellen. ‘Daar zeggen ze dan: “Nee, je moet het wel doen, je hebt het eten al opgehaald.’’ Als je het eten terug wilt brengen naar het restaurant, noteren ze dat als een weigering van de koerier – dat is slecht.’

Hoezo slecht? Het algoritme van Deliveroo houdt de koeriers scherp in de gaten en stuurt ze elke maand een gepersonaliseerde ‘beoordeling op dienstverlening’, met hun gemiddelde ‘order-acceptatietijd’, ‘reistijd naar restaurant’, ‘reistijd naar klant’, ‘tijd bij klant’, ‘te laat afgeleverde bestellingen’ en ‘niet aangenomen bestellingen’.

Het algoritme vergelijkt de prestatie van elke koerier met zijn eigen geschatte tijd. Een voorbeeld van een van Kyaws beoordelingen: ‘Je gemiddelde reistijd naar klant lag onder onze schatting, wat betekent dat je op dit onderdeel aan het vereiste serviceniveau voldoet. Het verschil was gemiddeld -3,1 minuut.’

Rapport

Chauffeurs voor de taxi-app van Uber, waarvan er zo’n miljoen over de hele wereld zijn, worden via eenzelfde algoritme aangestuurd. Ze kiezen zelf wanneer ze willen werken, maar als ze eenmaal op de app inloggen, hebben ze maar tien tot twintig seconden om te reageren op ‘ritverzoeken’ die door het algoritme naar ze doorgestuurd worden. Ze komen de uiteindelijke bestemming van de passagiers pas te weten als ze ze hebben opgehaald. Als chauffeurs drie verzoeken achter elkaar missen, worden ze automatisch voor twee minuten uitgelogd. Uber stuurt de chauffeurs wekelijks een rapport waarin onder andere staat hoeveel ritten ze hebben aangenomen en hoe hoog hun gemiddelde klantwaardering is (op een schaal van vijf). Uber ‘deactiveert’ chauffeurs waarvan de scores te laag worden, al komt dat volgens het bedrijf ‘uiterst zelden’ voor.

Bij de stukken die werden ingediend tijdens een proces van de chauffeursvakbond tegen Uber in Londen, zat een e-mail aan chauffeur Ashley DaGama: ‘Hallo, we willen je graag een vrolijke kerst wensen en een gelukkig nieuwjaar. We zijn nu bezig met de planning voor 2014 en we willen jou ook graag weer inschakelen. Maar daarvoor moeten we wel verbetering zien in je huidige prestaties.’ Twee weken later stuurde Uber weer een e-mail om te melden dat zijn scores niet genoeg verbeterd waren en dat zijn account per direct was ‘gedeactiveerd’.

Algoritmisch aansturen klinkt misschien als toekomstmuziek, maar er klinken griezelige echo’s uit het verleden in door. Honderd jaar geleden veroverde een nieuwe theorie, ‘wetenschappelijk management’, de fabrieken van Amerika. Het was het geesteskind van Frederick W. Taylor. Hij zag in fabrieken arbeiders die zo langzaam mogelijk werkten, en werkgevers die zo weinig mogelijk betaalden. Dat was in zijn ogen erg inefficiënt en hij wilde ‘regels, wetten en formules instellen, die het eigen oordeel van de individuele arbeider vervangen’.

Om dat te bereiken stuurde hij managers met stopwatch en aantekenboek de werkvloer op. Zij observeerden, timeden en noteerden elk stadium van elk werkproces en bepaalden hoe dat het efficiëntst kon worden uitgevoerd. In zijn boek Scientific Management, dat in 2011 verscheen, schreef Taylor: ‘Het allerbelangrijkste in het moderne management is misschien wel de taakomschrijving. Deze schrijft niet alleen voor welke taak iemand moet uitvoeren, maar ook hoe hij die moet uitvoeren en hoe lang hij er precies over mag doen.’

Taylors wetenschappelijk management nam een grote vlucht en verbeterde de productiviteit van de enorme fabrieken in het begin twintigste-eeuwse Amerika. En de erfenis ervan is zichtbaar in de fabrieken, call centers en magazijnen van vandaag, al heeft nieuwe technologie de plaats ingenomen van Taylors instructiekaarten en stopwatches. Jeremias Prassl, hoogleraar Rechten in Oxford, ziet de algoritmisch-managementtechnieken van Uber en Deliveroo als taylorisme 2.0. ‘Algoritmes bieden een mate van controle en overzicht waarvan zelfs de meest fanatieke tayloristen niet durfden te dromen, zegt hij.

Shopperopbrengst

Het volgende terrein waarop het algoritmisch management zich waagt, is de traditionele dienstverlening in winkels en restaurants. Een van de bedrijven in Silicon Valley die zich daarop richt, is Percolata. Dit technologiebedrijf heeft veertig retailketens als klant, waaronder modeketen Uniqlo en supermarktbedrijf 7-Eleven. Het installeert in winkels sensoren die bijhouden hoeveel en wat voor type klanten de winkel in- en uitgaan, combineert dat met data over de hoeveelheid verkochte artikelen per winkelmedewerker, en berekent vervolgens de ‘werkelijke productiviteit van een winkelmedewerker’, zoals Percolata het zelf noemt. Dat cijfer heet dan ‘shopper-opbrengst’ of ‘verkoop gedeeld door traffic’.

Percolata voorziet het winkelmanagement van een lijst waarop de medewerkers staan gerangschikt van laagste naar hoogste ‘shopperopbrengst’. Met behulp van het algoritme maakt het bedrijf van elke medewerker een profiel – wanneer doet hij of zij het goed? Wanneer niet? Het laat zien of iemand misschien beter werk levert in combinatie met bepaalde collega’s, en slechter in combinatie met andere. Het houdt rekening met het weer, de hoeveelheid traffic op de website van de winkel en andere signalen die iets zeggen over het aantal klanten dat naar de winkel komt. Dan stelt het voor elk kwartier van de dag een rooster op met de voor de verkoop optimale mix aan personeel. De manager drukt op een knop en het rooster gaat naar de persoonlijke smartphones van de medewerkers. Mensen met de hoogste shopperopbrengst krijgen meestal meer uren dan de anderen. Sommige bedrijfsleiders van winkels printen de prestatielijst uit en hangen die in de kantine. ‘Dat verhoogt de onderlinge ambitie: als ik meer uren wil, moet ik wel een tandje bijzetten,’ verklaart Greg Tanaka, de 42-jarige oprichter van Percolata.

Het bedrijf doet ook ‘vergelijkend onderzoek’, waarbij het twee winkels neemt die sterk op elkaar lijken en bij één daarvan het systeem invoert. Tot nu toe wijzen de data erop dat het algoritme de verkoop met 10 tot 30 procent kan verhogen, volgens Tanaka. ‘Het ironische is dat we niet de banen van de verkoopmedewerkers automatiseren, maar die van de managers, en het blijkt dat ons algoritme beter werk levert dan zij.’

‘Een en dezelfde regel voor iedereen zou wel eens minder billijk kunnen uitvallen dan subtiel menselijk beoordelingsvermogen’

Beter voor de werkgever? Of beter voor de medewerkers? Voor allebei, beweert Tanaka. Anders dan menselijke bedrijfsleiders geven algoritmes geen extra uren aan mensen die ze aardig vinden, of die familie van ze zijn, of die op hen lijken. Tanaka levert voortdurend strijd tegen de ‘ongelooflijke vooroordelen’ van managers die zijn zo zorgvuldig uitgebalanceerde roosters willen aanpassen. ‘Dan denkt zo’n bedrijfsleider: Hee, degene met wie ik het best kan opschieten, werkt niet als ik werk, dus ik zal dat rooster even veranderen. En alleen al door dat te doen loopt hij procentpunten aan verkoop mis.’

Volgens Tanaka is zijn algoritme een betrouwbaarder baas omdat het de vraag beter kan voorspellen: medewerkers melden in de app wanneer ze beschikbaar zijn en krijgen hun rooster van tevoren toegestuurd. Ze hebben geen last van de chaos in veel retailbedrijven, waar medewerkers soms vroeg naar huis worden gestuurd omdat het onverwacht stil is in de winkel of thuis moeten zitten wachten tot ze een telefoontje krijgen om te komen werken.

Niet iedereen gelooft in het idee dat een algoritme mensen eerlijk behandelt. ‘Dat kun je niet serieus nemen,’ zegt Guy Standing, hoogleraar ontwikkelingsonderzoek aan de School of Oriental and African Studies van de University of London, die zich bezighoudt met het onderwerp los werk. ‘Een en dezelfde regel voor iedereen zou wel eens minder billijk kunnen uitvallen dan subtiel menselijk beoordelingsvermogen.’

Stukloon

Percolata kan een maand van tevoren de vraag voorspellen en de medewerkers daarnaar inroosteren, maar Tanaka gelooft dat retailbanen uiteindelijk zo flexibel zullen meebewegen met de vraag dat ze deel worden van de gig-economie. Zou het niet beter zijn om mensen meer te betalen voor de tijd waarin ze echt productief zijn? vraagt hij zich af. ‘Dat is wat Uber doet: zij betalen mensen ook niet om in hun auto te zitten wanneer daar verder niemand anders in zit.’

Deliveroo heeft onlangs ook voor deze benadering gekozen. Het bedrijf is in enkele delen van Londen een proef gestart met een nieuw systeem, waarbij koeriers niet van tevoren worden ingeroosterd, maar kunnen inloggen wanneer ze zelf willen. Daar staat tegenover dat ze een stukloon betaald krijgen: 3,75 pond per bezorging. Het levert ze flexibiliteit op, maar het betekent ook dat ze zelf het financiële risico dragen – dat voorheen voor het bedrijf was – van onbetaald staan wachten als er weinig vraag is.

Dat is prima voor iemand als Anja Bosio, een eenentwintigjarige studente die voor Deliveroo rijdt omdat ze van fietsen houdt en die voornamelijk in de drukke uren werkt. Vroeger werkte ze als serveerster, maar ze vindt het prettiger om in haar eentje op pad te gaan voor opdrachten die via haar telefoon binnenkomen. ‘Als serveerster liep ik voortdurend over mijn schouder te kijken. Dit is een stuk ontspannener.’

Maar het nieuwe beloningssysteem heeft andere koeriers wél in problemen gebracht, zoals Bhone Kyaw, voor wie Deliveroo een fulltimebaan is. Hij en zijn partner hebben twee kleine kinderen; zij werkt ook voor Deliveroo, maar alleen in het weekend, als haar moeder op de kinderen kan passen. ‘Wij kunnen echt niet leven van £ 3,75 per bestelling,’ zegt hij. Hij heeft meegedaan aan een wilde staking van Deliverookoeriers die – met hulp van de vakbond voor zelfstandigen – het management tot enkele concessies wist te dwingen: een gegarandeerd aantal bestellingen per uur tijdens piekuren in de proefperiode en een belofte dat wie niet aan de proef deel wilde nemen, in een andere zone kon gaan werken.

Maar Kyaw vreest dat Deliveroo het nieuwe systeem na het aflopen van de proef gewoon zal doorvoeren. Eerder die ochtend had hij drie uur gewerkt en vijf bestellingen gekregen. Volgens het oude systeem zou hij daarmee 26 pond hebben verdiend; volgens het nieuwe maar 18,75 pond.

Een paar maanden geleden werd hij aangereden op zijn motorfiets en hij moest de reparatie daarvan zelf betalen, omdat de verzekering van de schuldige partij de schade niet dekte. Hij was gewond aan zijn knieën en ellebogen en kon een week lang niet werken. ‘We hebben op zijn minst een vangnet nodig voor onze verdiensten, om onze motor te onderhouden, de verzekering te betalen, de huur, de vaste lasten.’ Is het onterecht dat koeriers Deliveroo proberen te gebruiken als fulltimebaan, terwijl het bedrijf daarop duidelijk niet is ingericht? Nee, houdt Kyaw vol. Deliveroo heeft hem als werknemer behandeld toen dat het bedrijf goed uitkwam. Bijvoorbeeld toen hij afgelopen maart griep kreeg en een e-mail stuurde om te melden dat hij niet kon werken. Deliveroo mailde hem: ‘Omdat u zonder bericht niet beschikbaar bleek heb ik besloten uw overeenkomst met Deliveroo te beëindigen… We betalen u uw borg niet terug en wachten met het betalen van uw laatste honorarium tot u uw opzegtermijn hebt volgemaakt, uw uitrusting hebt ingeleverd en hebt laten zien dat u alle Deliveroostickers van uw bezorgkoffer hebt verwijderd.’

Toen Kyaw screenshots had gestuurd waaruit bleek dat hij zich wel ziek had gemeld, namen ze hem weer aan. ‘Ze behandelen je als werknemer, dus hoe kunnen ze zeggen dat je zelfstandige bent?’ In zijn ogen heeft Deliveroo wel de macht van een werkgever, maar niet de verantwoordelijkheid.

Volgens sommige deskundigen oefenen bedrijven met dit soort algoritmes zo veel controle uit over degenen die voor hen werken, dat die volgens de letter van de wet eigenlijk bij hen in dienst zijn en dus een minimum uurloon, ziekengeld, vakantiegeld en dat soort dingen horen te krijgen.

Uitbuiting

De bedrijven van de gig-economie verlenen diensten die consumenten duidelijk graag willen afnemen, en veel mensen die er werken zijn onmiskenbaar blij met de flexibiliteit van kunnen werken wanneer je wilt. Wanneer je ons dwingt mensen te behandelen als traditionele werknemers, zeggen deze bedrijven, zal dat verdwijnen.

Maar voor critici als Guy Standing is ‘de flexibiliteit van de een de onzekerheid van de ander.’ De gig-economie schept volgens hem een ‘precariaat’ van losse arbeidskrachten die het moeten doen zonder de bescherming van een traditionele baan. Algoritmes bieden ‘fantastische kansen voor grove uitbuiting’ van mensen die toch al de onderkant van de arbeidsmarkt vormen. ‘Zo kan een bedrijf medewerkers controleren en ze alleen betalen voor de tijd waarvoor het echt wil betalen, en toch dag en nacht mensen klaar hebben staan die willen werken.’

Diezelfde discussie ontstond honderd jaar geleden rond het ‘wetenschappelijk management’ van Taylor. De Amerikaanse vakbonden wisten de methode nog een tijdlang tegen te houden. Maar net als veel bedrijven in de gig-economie van vandaag was Taylor stilletjes overtuigd van zijn gelijk. Net als Uber en Deliveroo had hij er vertrouwen in dat de kracht van zijn systeem de consument zou voorzien van betere en goedkopere spullen. En dat, geloofde hij, zou uiteindelijk alle bezwaren wegvagen.

‘Op het eerste gezicht lijkt het of hierbij maar twee partijen betrokken zijn: de arbeiders en hun werkgevers. We zien de machtige derde partij over het hoofd: de consumenten, die het product van deze twee kopen.’

‘Uiteindelijk,’ voorspelde hij, ‘zal het volk de nieuwe orde opleggen aan werknemer en werkgever.’

Auteur: Sarah O’Connor
Vertaler: Annemie de Vries

Financial Times
Verenigd Koninkrijk | dagblad | oplage 448.000

Toonaangevende krant voor de Londense City en de rest van de wereld. Internationale economie en management worden uitputtend behandeld.