Groepswoningen zijn niks nieuws. Maar in dure steden als New York en San Francisco gaan er intussen miljoenen in om.
Vlak achter de voordeur van Euclid Manor ligt een berg schoenen. De eigenaars wonen verspreid over het huis van 580 m2 in Oakland, Californië. Er komt muziek uit de keuken waar Sarah Cabell en Kailey-Jean Clark, twee van de permanente bewoners, een maaltijd bereiden voor ongeveer vijfentwintig mensen – huisgenoten en vrienden.
Op het eerste gezicht ziet Euclid Manor er niet veel anders uit dan ieder ander huis dat door vrienden wordt gedeeld. Maar als je beter kijkt, vallen een paar dingen op. Op een deur tegenover de ingang hangt een bordje waarop staat: ‘Alleen voor bewoners’. De ingang zelf heeft twee bordjes met instructies voor iedereen om af te sluiten bij aankomst en vertrek. De reden: Euclid Manor is een groepswoning, oftewel een woongemeenschap.
Met de bevroren lonen en de pan uit rijzende huren kiezen steeds meer jonge mensen in New York, San Francisco en andere populaire (lees ‘dure’) steden ervoor om samen een huis te betrekken. Het aantal mensen van tussen de 18 en 35 met huisgenoten is sinds 1980 verdubbeld. Jonge mensen hebben altijd wel huisgenoten gehad, vooral in slechte tijden. Maar deze keer is het anders. Een nieuwe generatie bedrijven die zich op het groepswonen heeft gestort probeert daarvan een miljoenenzaak te maken.
Euclid Manor maakt deel uit van OpenDoor, een groepswoningbedrijf opgericht door Jay Standish, 31, en Ben Provan, 32. Het duo runt drie groepswoningen: Canopy (520 m2) voor twaalf mensen, Farmhouse (560 m2) voor zestien mensen en Euclid Manor, waar ze vorig jaar juli in zijn getrokken. Euclid Manor telt nu acht permanente bewoners, en dat zullen er uiteindelijk tien worden.
De huizen zijn autonoom, Provan en Standish bemoeien zich indien nodig alleen met conflicten. Idealiter zouden de huizen ‘zelfsturende, onafhankelijke organismes’ moeten zijn waarbij bewoners allerlei taken en rollen op zich nemen.
‘Deel uitmaken van een woongroep is net zoiets als deel uitmaken van een relatie. Daarvoor moet je moeite doen, goed communiceren en proactief zijn,’ vertelt Standish. ‘Er zitten veel voordelen aan die levensstijl. Wie wil er nu alleen leven?’
In twee woongemeenschappen in Brooklyn, die worden gerund door Common, een ander groepswoningbedrijf, worden de huishoudelijke taken, zoals het kopen van toiletpapier en meubelen en het schoonmaken van de gemeenschappelijke ruimtes, door het bedrijf geregeld.
Brad Hargreaves, 29, kreeg het idee voor Common toen hij leiding gaf aan General Assembly, een mondiaal educatiebedrijf. Studenten en docenten van GA deelden vaak een woning in dure steden als New York, San Francisco en Los Angeles, maar hun huizen waren niet ontworpen als groepswoning.
Groepswoningbedrijven zoals Common, OpenDoor en Pure House willen daar verandering in aanbrengen. ‘Het grootste misverstand met betrekking tot groepswonen is dat mensen denken dat het een totaal waanzinnig nieuw idee is. Dat is het niet. Mensen wonen al heel lang met anderen in één huis. Zo wonen veel mensen in de stad,’ aldus Hargreaves. ‘Het enige wat we doen is deze manier van wonen verbeteren, iets ontwerpen voor wat mensen eigenlijk al doen.’
Ook de insolvabel geachte vastgoedmakelaar WeWork probeert een voet aan de grond te krijgen bij het groepswonen. De huisbaas van een nieuwe generatie van tech-start-ups (en het kantoor van The Guardian in New York) hoopt zijn geschatte waarde van 16 miljard dollar te rechtvaardigen door groot te worden in het groepswonen met behulp van WeLive. Hun concept – zeg maar ‘studentenhuis 2.0’ – is om ruimte te huren van een huisbaas, die te verbouwen tot eenvoudige slaapkamers met een gemeenschappelijk ruimte – om een gemeenschapsgevoel te kweken – en deze op maandelijkse basis te verhuren aan leden.
Vorig jaar lekte online een presentatie voor beleggers uit waarin werd geschat dat in 2018 WeLive 16 miljoen dollar binnengehaald zou hebben en begin dit jaar bevestigde Adam Neumann, oprichter van WeWork, tegen The Guardian dat hij verwacht dat WeLive zo’n 34.000 leden zal hebben.
WeWork wilde geen commentaar geven bij dit verhaal, behalve dat ze ‘net begonnen zijn aan een bètatest van een nieuw, op woongroepen gebaseerd woonconcept in New York City’ en nu de feedback uit de woongroep verzamelt. De eerste groepswoning, waar ongeveer 80 werknemers en leden van WeWork wonen in 45 appartementen, is gevestigd op Wall Street 110 en zal naar verwachting 600 mensen huisvesten, verspreid over 20 verdiepingen.
Voor sommigen doen dat soort getallen en die eenvoudige kamers denken een studentenhuizen voor volwassenen, maar zij die in een woongroep hebben gewoond vinden dat niet het juiste etiket. Het woord studentenhuis heeft ‘een negatieve connotatie als je de twintig bent gepasseerd’, zegt Ash, 28, die in het tweede gebouw van Common in Brooklyn woont. Het huis waarin hij woont – met tien slaapkamers, vanaf 1500 dollar per maand – lijkt helemaal niet op een studentenhuis, vindt hij. ‘Het is alsof je in een gebouw komt te wonen waarvan je al weet dat de mensen er aardig zijn. Vroeger kwam je in een gewoon appartementsgebouw en kreeg je die vervelende periode waarin je moest rondlopen en de deuren langs moest om mensen te ontmoeten en vrienden te maken,’ zegt hij. ‘Hier hoeft dat allemaal niet. Je houdt nog wel je privacy en je eigen appartement, maar je bent van het probleem verlost hoe je in een grote stad mensen kan leren kennen.’
De groepswoningen zijn geen feesthuizen en worden niet alleen maar bewoond door IT-ondernemers en computerprogrammeurs. Ash werkte vroeger op booreilanden in de Golf van Mexico tot de olieprijs inzakte en hij werd ontslagen. Nu zit hij in de vezeloptica.
‘Als ik naar ons ledenbestand kijk heeft minsten 80 procent fulltime banen in New York City,’ zegt Hargreaves. ‘Het zijn meestal geen mensen die vanuit huis werken.’
Commons volgende project in Williamsburg, Brooklyn, bestaat uit vier gebouwen van vier verdiepingen die met elkaar verbonden zijn en zo 2000 m2 woonruimte creëren met 51 slaapkamers. De meeste appartementen zullen bestaan uit vier slaapkamers, twee badkamers en een woonkeuken. De leden hebben ook toegang tot gemeenschappelijke ruimtes in de kelder en op het dak. Het project gaat later dit voorjaar van start met slaapkamers van 1800 dollar per maand voor minimaal twaalf maanden.
Gedifferentieerde prijzen zullen er zijn voor verblijven van zes of drie maanden of zelfs van één maand. Of het gemeenschapsgevoel en de vriendschappelijke sfeer in zo’n groot gebouw gekopieerd kunnen worden, valt nog te bezien.
Onverzadigbare vraag
Met de onverzadigbare vraag naar woonruimte in gebieden als New York en San Francisco, kan schaalvergroting verleidelijk zijn. ‘We zien een enorme vraag,’ vertelt Hargreaves, en hij wijst erop dat Common ‘tot nu toe meer dan tweehonderd aanvragen heeft ontvangen voor de eerste dertig plekken’.
Toch waarschuwt hij dat groepswoningbedrijven die te snel groeien, daar risico mee lopen. Het nu ter ziele Campus bijvoorbeeld – een van de eerste groepswoningstart-ups die volgens Hargreaves ‘veel agressiever groeide’. Campus sloot in augustus 2015 zijn dertig groepswoningen waardoor in New York en San Francisco honderdvijftig mensen een nieuw onderkomen moesten zoeken. Tom Currier, de oprichter van Campus, schreef in een bericht op de website van het bedrijf dat hij ‘van Campus geen economisch levensvatbaar bedrijf kon maken’.
Met behulp van investeerders en projectontwikkelaars die hopen een voet aan de grond te krijgen in de groepswoningmarkt proberen sommige van de groepswoningbedrijven hun businessmodel te perfectioneren en aan te passen. Common haalde vorig jaar zomer 7,35 miljoen dollar binnen om uit te breiden. Bij Euclid Manor werken de oprichters van OpenDoor ook met investeerders.
‘We zijn twee jaar bezig geweest met het perfectioneren van het model en het verbeteren van ons trackrecord,’ aldus Standish. ‘We weten nu goed hoe groepswonen in de praktijk werkt. We kunnen overleggen met projectontwikkelaars en hen adviseren over praktische details van een gebouw omdat wij weten hoe het werkt.’ In de toekomst willen de oprichters van OpenDoor al vanaf de start van een nieuw project samenwerken met projectontwikkelaars – vergelijkbaar met de manier waarop Common dat heeft gedaan bij de locatie met 51 slaapkamers in Williamsburg.
‘Dan kun je de indeling van het gebouw helemaal afstemmen op het groepswonen,’ legt Provan uit. ‘Als je bestaande gebouwen gebruikt, is de indeling niet echt geschikt en moet je die achteraf aanpassen aan het groepswonen. Voordat in Euclid Manor groepswoningen kwamen, was het een B&B. Iedere kamer heeft zijn eigen sfeer en weerspiegelt de persoonlijkheid van de bewoner.’
Alles wat meer woningen oplevert in een ontzettend krappe woningmarkt is goed
Groepswonen is nu zo populair, de rente staat zo laag en de huren zijn zo hoog – al die factoren lijken gunstig voor nieuwe huisbazen. Maar zal door alle concurrentie en de hype eromheen niet een nieuwe bubbel op de huizenmarkt ontstaan?
Hoe meer bedrijven zich gaan bezighouden met groepswoningen, hoe beter, vindt Provan, want verschillende gebouwen en verschillende bijbehorende diensten trekken verschillende groepen mensen aan.
‘Ik maak me geen zorgen [over concurrentie],’ zegt ook Hargreaves. ‘Alles wat meer woningen oplevert in een ontzettend krappe woningmarkt is goed. De enige manier waarop we elkaar als concurrenten kunnen benadelen is door zo veel woningen op de markt te brengen dat we uit concurrentieoverwegingen gedwongen zijn om onze prijzen te verlagen. En als dat het effect is van de inspanningen van Common en WeWork, gaan de kosten voor het levensonderhoud in New York City omlaag. Dat zou toch te gek zijn?’ voegt hij er met een grijns aan toe.
The Guardian
Verenigd Koninkrijk | dagblad | oplage 332.000
Onafhankelijke kwaliteitskrant van linkse signatuur. Sinds 1821 thuisbasis van de meest gerespecteerde columnisten en journalisten. Altijd zeer kritisch ten opzichte van de overheid en andere instituten.
Waarom zijn sommige teams succesvol en falen andere hopeloos? Internetgigant Google zocht het uit en komt met verrassende conclusies.
Julia Rozovsky was vijfentwintig jaar en onzeker over wat ze nou met haar leven aan moest toen ze besloot dat het tijd was voor verandering. Ze had een bachelor wiskunde en economie aan Tufts University in Massachusetts en had bij een bedrijf voor consultancy gewerkt, wat ze nogal onbevredigend vond. Daarna had ze gewerkt als onderzoeker voor twee professoren aan Harvard, wat leuk was maar ze kon er geen carrière opbouwen.
Misschien paste een groot bedrijf beter bij haar, dacht ze. Of misschien was een academische carrière iets, of misschien moest ze gaan werken bij een start-up. Het was allemaal nogal verwarrend. Dus koos ze iets waarvoor ze geen beslissing hoefde te nemen: ze schreef zich in bij een paar businessopleidingen, en werd in 2010 aangenomen bij de Yale School of Management.
Klaar om haar klasgenoten te leren kennen, kwam ze aan in New Haven en werd net als de andere nieuwe studenten op de eerste dag in een studiegroep ingedeeld. Studiegroepen vormen een gebruikelijk onderdeel bij de meeste mba’s, ze vormen voor de studenten een oefening in het samenwerken in teamverband. Studiegroepen zijn zorgvuldig samengesteld om studenten met verschillende achtergronden, zowel professioneel als cultureel, bij elkaar te brengen. Eigenlijk verschilden de studenten in haar groep niet zo heel erg van elkaar. Twee groepsleden waren managementconsultant geweest, net zoals Julia. Een ander had bij een start-up gewerkt. Ze waren allemaal slim, nieuwsgierig en sociaal. Hun overeenkomsten zouden het makkelijk maken om een band met elkaar te krijgen, hoopte ze. ‘Er zijn legio mensen die zeggen dat ze sommigen van hun beste businessschoolvrienden hebben leren kennen in hun studiegroep,’ zei Julia. ‘Maar zo ging het bij mij niet.’
Groepsstress
Bijna onmiddellijk voelde de studiegroep als een dagelijkse dosis stress. ‘Ik voelde me nooit helemaal ontspannen,’ vertelde ze. ‘Ik had altijd het gevoel dat ik mezelf moest bewijzen.’ Al snel ontstond er een dynamiek die haar zwaar irriteerde. Iedereen wilde zijn leiderschapskwaliteiten laten zien, dus wanneer de studiegroep een opdracht kreeg, was er een subtiele strijd over wie de baas was. ‘Mensen probeerden autoriteit uit te stralen door harder te praten, of door de ander heen te praten,’ zei Julia. ‘Misschien kwam het door mijn eigen onzekerheid, maar ik had het gevoel dat ik altijd uit moest kijken dat ik in hun buurt geen fouten maakte.’
Dus begon Julia uit te kijken naar andere groepen om zich bij aan te sluiten. Iemand vertelde haar dat er studenten waren die een team aan het samenstellen waren om mee te doen aan ‘case-wedstrijden’ waarin studenten van de businessschool innovatieve oplossingen bedachten voor businessproblemen uit de ‘echte’ wereld. Teams kregen dan een case voor hun neus, waren een paar weken bezig met een businessplan en legden dat vervolgens voor aan belangrijke mensen uit de top van een bedrijf en professoren die dan bepaalden wie de winnaar was. Julia schreef zich in.
Teams zijn succesvol als iedereen zich kan uitspreken en men rekening houdt met elkaars gevoelens
Aan Yale waren er zo’n twaalf verschillende teams voor de case-wedstrijden. Julia sloot zich aan bij de groep waar een voormalig militair in zat, een onderzoeker van een denktank, de directeur van een non-profitorganisatie op het gebied van gezondheidseducatie en een medewerker van een vluchtelingenorganisatie. In tegenstelling tot haar studiegroep had iedereen hier een andere achtergrond.
Maar ze werkten vanaf het begin prima samen. ‘Een van onze beste cases ging over Yale zelf,’ zei Julia. ‘Er was altijd een winkeltje met snacks geweest dat door studenten werd gerund, maar de universiteit ging de verkoop van eten overnemen en daarom sponsorde de businessschool een wedstrijd voor het omvormen van de studentenwinkel tot iets anders. We verzonnen allerlei gekke plannen. Niemand brandde een suggestie af, we vonden elkaars domme ideeën altijd geweldig.’ Uiteindelijk kwam Julia’s caseteam uit op het idee om de studentenwinkel om te bouwen tot een mini-gym, uitgerust met fitnessapparaten. Ze werden de winnaar en de mini-gym is er gekomen.
Julia vond het altijd vreemd dat de twee teams zo anders vóélden. Beide groepen bestonden uit grofweg dezelfde soort mensen. Allemaal pientere lui en iedereen kon buiten de groep goed met elkaar opschieten.
Er was geen reden te verzinnen waarom de dynamiek in Julia’s studiegroep zo competitief was terwijl de sfeer in het caseteam zo ontspannen was. ‘Ik kon niet bedenken waarom ze zo verschillend waren,’ vertelde Julia me. ‘Zo had het helemaal niet hoeven gaan.’
Leiderschap
Na het behalen van haar diploma ging Julia aan het werk bij Google, bij de afdeling Personeelsanalyse, die zo ongeveer alle aspecten van de tijdsbesteding van Googlemedewerkers bestudeerde. Het was haar taak de data te gebruiken om te doorgronden waarom mensen zich op een bepaalde manier gedragen.
Zes jaar lang werd Google door het blad Fortune gerekend tot een van de beste bedrijven om voor te werken. De reden daarvoor was volgens de top van het bedrijf dat Google enorm veel geld besteedde om te onderzoeken hoe gelukkig en productief werknemers waren, zelfs nu er 53.000 mensen werkten. De afdeling Personeelsanalyse, onderdeel van Personeelszaken, hielp vast te stellen of werknemers tevreden waren met hun leidinggevenden en collega’s, of ze zich overwerkt voelden, intellectueel geprikkeld en eerlijk betaald, of de balans werk-privé wel goed zat en ze onderzochten nog honderden andere dingen.
Individuele slimheid of sterk leiderschap bleek niet doorslaggevend
De afdeling vervulde ook een rol bij besluiten over het aannemen en ontslaan van mensen en de analisten verschaften inzicht in wie promotie moest krijgen en wie wellicht te snel opgeklommen was. In de periode voordat Julia bij de afdeling kwam werken, had Personeelsanalyse bepaald dat Google een sollicitant maar vier keer hoefde te interviewen om te voorspellen, met een betrouwbaarheidspercentage van 86 procent, of hij of zij een aanwinst zou zijn voor het bedrijf.
De afdeling had er met succes op aangedrongen betaald zwangerschapsverlof te verlengen van 12 tot 18 weken omdat computermodellen aantoonden dat een langer verlof het percentage nieuwe moeders dat stopte met werken met 50 procent zou verminderen. Het basisidee van de afdeling was om het leven bij Google een beetje beter en veel productiever te maken. Met genoeg data, zo dacht de afdeling Personeelsanalyse, zou ongeveer elk gedragsraadsel opgelost kunnen worden.
Het grootste project van de afdeling Personeelsanalyse in de voorgaande jaren was een onderzoek – met de codenaam Project Zuurstof – dat bestudeerde waarom sommige managers effectiever werkten dan andere. De onderzoekers hadden uiteindelijk acht doorslaggevende managementvaardigheden ontdekt.
‘Zuurstof was een enorm succes voor ons,’ zei Abeer Dubey, manager bij Personeelsanalyse. ‘Het hielp om duidelijk te krijgen waardoor een goede manager zich onderscheidde van anderen en hoe we konden ondersteunen dat mensen zich verbeterden.’
Uit Project Zuurstof bleek dat een goede manager:
1. een goede coach is;
2. kracht geeft en niet managet op microniveau;
3. interesse en aandacht toont voor het succes en welzijn van zijn ondergeschikten; 4. resultaatgericht is;
5. luistert en informatie deelt;
6. behulpzaam is bij loopbaanontwikkeling;
7. een heldere visie en strategie voor ogen heeft;
8. cruciale technische vaardigheden heeft.
Het project was zelfs zo nuttig, dat ongeveer op het moment dat Julia werd ingehuurd Google met een andere reuzeonderneming begon, dit keer onder de codenaam Project Aristoteles.
Dubey en zijn collega’s hadden opgemerkt dat veel Googlewerknemers het er in bedrijfsonderzoeken altijd maar weer over hadden hoe belangrijk hun team was. ‘Googlers zeiden dingen als: “Ik heb een fantastische leidinggevende, maar in mijn team liep het nooit zo lekker”, of: “Mijn leidinggevende is niet geweldig maar het team is zo goed dat het niet uitmaakt”,’ zei Dubey. ‘En dat was een soort eyeopener, omdat Project Zuurstof naar leiderschap had gekeken, maar niet had onderzocht hoe teams functioneren, of dat er misschien wel een perfecte verdeling bestaat voor allemaal verschillende mensen met een andere achtergrond.’ Dubey en zijn collega’s wilden uitzoeken hoe ze een perfect team konden samenstellen. Julia werd een van de onderzoekers van dit project.
Het project begon met een breed overzicht van de wetenschappelijke literatuur. Sommige wetenschappers hadden ontdekt dat teams het beste functioneerden als ze vooral bestonden uit mensen die allemaal even introvert en extravert waren, terwijl andere hadden ontdekt dat een evenwichtige verdeling van persoonlijkheden de sleutel was. Er bestonden onderzoeken over het belang van teamleden met allemaal dezelfde smaak en hobby’s, en andere verheerlijkten juist diversiteit in groepen. Er was onderzoek dat beweerde dat teams moesten bestaan uit mensen die graag samenwerkten; maar ander onderzoek meldde dat groepen succesvoller waren als er een gezonde rivaliteit was tussen de leden. Kortom, het ging alle kanten op in de literatuur.
Een middelmatig team dat goed samenwerkt, doet dingen die een superster nooit voor elkaar krijgt
Maar hoe ze de data ook rangschikten, het was bijna onmogelijk om een patroon te ontdekken – of enig verband tussen succes en de samenstelling van een team. ‘We bekeken 180 teams uit het hele bedrijf,’ zei Dubey. ‘We hadden legio data, maar niets duidde erop dat een mix van specifieke karakters of vaardigheden of achtergronden enig verschil uitmaakte. Het “wie”-deel van de vergelijking leek er niet toe te doen.’
Sommige productieve teams bij Google bestonden bijvoorbeeld uit vrienden die buiten het werk met elkaar sportten. Andere bestonden uit mensen die buiten de vergaderkamer praktisch vreemden voor elkaar waren. Sommige groepen prefereerden sterke leidinggevenden. Andere wilden een plattere structuur. Het meest verwarrend was wel dat sommige teams met bijna gelijke samenstelling en een overlap in teamleden een totaal verschillend niveau van effectiviteit hadden. ‘Bij Google zijn we goed in het vinden van patronen, maar hier waren geen duidelijke patronen,’ zei Dubey.
Groepsnormen
Dus Project Aristoteles ging over op een andere aanpak. Er kwam een tweede ronde wetenschappelijk onderzoek die zich concentreerde op zogenoemde ‘groepsnormen’. ‘Bij elke groep ontstaan op een gegeven moment collectieve normen over gepast gedrag’, had een team psychologen in Sociology of Sport Journal geschreven. Normen zijn de tradities, gedragsstandaarden en ongeschreven regels die uitmaken wat we doen. Als een team zwijgend overeenkomt dat het waardevoller is om verschil van mening te vermijden dan te discussiëren, is dat een norm die zichzelf bevestigt. Als een team een cultuur ontwikkelt die het uiten van een andere mening aanmoedigt en groepsdenken afwijst, zwaait een andere norm de scepter. Het individuele gedrag van teamleden – misschien gaan ze tekeer tegen autoriteiten of werken ze liever op zichzelf – wordt binnen een groep vaak overruled door de groepsnormen die respect voor het team aanmoedigen.
De onderzoekers van Project Aristoteles stortten zich weer op hun data, analyseerden ze opnieuw, deze keer op zoek naar normen. Ze zagen dat het in sommige teams altijd geoorloofd was dat mensen elkaar onderbraken, bij andere moest er om beurten gesproken worden. Sommige teams vierden verjaardagen en begonnen elke bijeenkomst met informele gesprekjes. Andere kwamen meteen ter zake. Er waren teams met extraverte leden die zich tijdens bijeenkomsten voegden naar de bezadigde groepsnormen, en in weer andere kwamen introverte teamleden uit hun schulp zodra de bijeenkomsten begonnen.
En sommige normen, zo lieten de data zien, correleerden consequent met een hoge effectiviteit van een team. Er was bijvoorbeeld een technisch ingenieur die de onderzoekers vertelde dat zijn teamleider ‘direct en recht door zee is, wat een veilige plek creëert om risico’s te durven nemen. […] Ze neemt ook de tijd om te vragen hoe het met ons gaat, te kijken hoe ze je kan helpen en ondersteunen.’ Dit was een van de effectiefste groepen binnen Google.
Anderzijds vertelde een andere ingenieur de onderzoekers dat zijn ‘teamleider een slechte beheersing over zijn emoties heeft. Hij raakt in paniek over kleine dingen en probeert telkens de controle te grijpen. Ik zou niet graag autorijden met hem naast me, want hij zou het stuur proberen te pakken en de auto in de prak rijden.’ Dit team presteerde slecht. Maar de werknemers hadden het vooral over hoe de verschillende teams vóélden. ‘En dat vond ik begrijpelijk, misschien door mijn ervaringen aan Yale,’ zei Julia. ‘Ik had in een paar teams gezeten die me totaal uitputten, terwijl ik van andere groepen juist energie kreeg.’
Het lijkt erop dat groepsnormen een doorslaggevende rol spelen voor de manier waarop deelname aan een groep ervaren wordt. Onderzoek door psychologen van Yale, Harvard, Berkeley, de University of Oregon en andere universiteiten geeft aan dat normen bepalen of we ons veilig of bedreigd voelen, krachteloos of opgewonden, gemotiveerd of ontmoedigd door de andere teamleden. Julia’s studiegroep aan Yale bijvoorbeeld, putte haar uit omdat ze altijd op haar hoede was vanwege de heersende normen – het gedoe over leiderschap, de druk om voortdurend te laten zien wat je kon, de neiging om steeds kritiek te leveren. Daartegenover kon in het caseteam iedereen vriendelijk en ongedwongen zijn door de daar gehanteerde normen, enthousiasme voor elkaars ideeën, door niet altijd kritiek te leveren, positief te zijn – of iemand nou leiderschap wilde uitoefenen of meer op de achtergrond wilde blijven. Samenwerken was hier makkelijk.
Maar het was wel de vraag welke normen er het meest toe deden. Het onderzoek van Google had tientallen normen gevonden die belangrijk leken – maar soms spraken de normen van de verschillende effectieve teams die even succesvol waren elkaar tegen. Was het maar beter om iedereen naar believen te laten praten of zou een strenge leider de discussie moeten inperken? Was het effectiever als mensen openlijk met elkaar van mening verschilden of moesten conflicten worden afgezwakt? Wat waren de cruciaalste normen?
Stel je voor dat je gevraagd bent om je bij een van twee teams aan te sluiten: A of B.
Team A bestaat uit acht mannen en twee vrouwen, allemaal uitzonderlijk slim en succesvol. Als je een opname ziet waarin ze samenwerken, zou je welbespraakte professionals zien die elkaar niet in de rede vallen en zich beleefd en hoffelijk gedragen. Als er op een bepaald moment een vraag opkomt, is één persoon – duidelijk een expert op dat terrein – geruime tijd aan het woord terwijl alle anderen luisteren. Niemand onderbreekt hem. Als iemand anders van het onderwerp afdwaalt herinnert een collega hem aan de agenda, en stuurt het gesprek weer in de goede richting. Het team is efficiënt. De vergadering is precies op het afgesproken tijdstip afgelopen.
Bij team B gaat het anders. Er zijn daar evenveel mannen als vrouwen, van wie sommigen succesvol in de top zitten, terwijl anderen middenmoters zijn die professioneel weinig gepresteerd hebben. In een video-opname zie je de leden van het team lukraak hun zegje doen in de discussie. Sommigen praten maar door, anderen houden het kort. Het gesprek is lastig te volgen omdat ze elkaar zo vaak in de rede vallen. Als iemand uit het team abrupt het onderwerp verandert of afdwaalt, sjeest de rest van de groep met hem dat zijpad op. De bijeenkomst wordt niet echt beëindigd: iedereen blijft gewoon zitten roddelen.
Bij welke groep zou je je liever aansluiten?
In 2008 vroeg een groep psychologen van Carnegie Mellon University en het MIT zich af of ze zouden kunnen ontdekken welke van de teams duidelijk beter was. ‘Omdat onderzoek, leidinggeven en veel andere taken steeds meer in groepen worden uitgevoerd – zowel in levenden lijve als “virtueel” – wordt het steeds belangrijker om te begrijpen wat bepalend is voor de groepsprestatie’, schreven de onderzoekers in 2010 in Science. ‘In de twintigste eeuw hebben psychologen belangrijke voortgang geboekt bij het definiëren en systematisch meten van individuele intelligentie. Wij hebben de statistische benadering die zij ontwikkelden voor het meten van individuele intelligentie, gebruikt om systematisch groepsintelligentie te meten.’
Anders gezegd: de onderzoekers wilden weten of er een collectieve intelligentie bestaat die binnen een team ontstaat en die anders is dan de slimheid van welk individueel lid dan ook.
Om dit voor elkaar te krijgen ronselden de onderzoekers 699 mensen, verdeelden die in 152 teams en gaven elke groep een reeks opdrachten die verschillende vormen van samenwerking vereisten. De meeste teams begonnen met een brainstorm van tien minuten over de mogelijke gebruikswijze van een baksteen en kregen een punt voor elk uniek idee. Daarna kregen ze de opdracht een boodschappenritje te plannen alsof ze huisgenoten waren met slechts één auto. Ieder teamlid kreeg een andere boodschappenlijst en een plattegrond waarop de prijzen van verschillende winkels stonden. De enige manier waarop een team de hoogste score kon krijgen, was dat iedere persoon één felbegeerd artikel van zijn lijstje opofferde in ruil voor iets wat bij de hele groep in de smaak viel. Daarna werd de teams opgedragen tot een uitspraak te komen in een zaak waarbij een student-basketballer kennelijk zijn docent had omgekocht. Sommige teamleden vertegenwoordigden de belangen van de faculteit; andere spraken vanuit de sportsectie. De uitspraak die maximaal tegemoetkwam aan het belang van beide groepen werd met punten beloond.
Al deze opdrachten vereisten de medewerking van het hele team, en elke opdracht vroeg om een andere manier van samenwerken. Tijdens de observatie van de groepen zagen de onderzoekers overal een andere dynamiek ontstaan. Een paar teams verzonnen tientallen slimme gebruikswijzen voor de baksteen, kwamen tot een uitspraak die iedereen tevreden stemde en hadden het boodschappenritje in een oogwenk gepiept. Andere bleven dezelfde functie voor de baksteen in steeds andere woorden beschrijven, kwamen tot uitspraken die sommige deelnemers links lieten liggen en het lukte hen niet om meer dan ijs en fruitmuesli te kopen omdat niemand concessies wilde doen. Interessant was dat wanneer teams één taak goed vervulden, ze de andere taken er ook goed van afbrachten. Omgekeerd leken de teams die één taak niet goed deden, alles niet goed te doen.
De sterke teams bevatten ook meer vrouwen
Je zou kunnen denken dat de ‘sterke teams’ succesvol waren omdat de leden ervan slimmer waren – dat groepsintelligentie misschien niets meer was dan de bij elkaar opgetelde individuele intelligentie van de afzonderlijke teamleden. Maar de onderzoekers hadden vooraf het iq van de deelnemers getest en ontdekt dat de individuele intelligentie niet correleerde met het groepsresultaat. Tien slimme mensen bij elkaar in een kamer zetten, betekende niet dat ze vraagstukken op een intelligentere manier oplosten – nee, die slimme mensen werden vaak overtroefd door groepen die bestonden uit mensen die lager scoorden op intelligentie, maar die als groep toch slimmer leken.
Of je zou kunnen beweren dat de sterke teams vastberadener leiders hadden. Maar het onderzoek liet zien dat ook dat niet klopte. Uiteindelijk kwamen de onderzoekers tot de conclusie dat de sterke teams het niet alleen goed hadden gedaan door de aangeboren kwaliteiten van de teamleden, maar ook door de manier waarop ze met elkaar omgingen. Anders gezegd, de succesvolste teams hanteerden normen waardoor iedereen zich op zijn plek voelde.
‘Alles leidt naar bewijs voor een overkoepelend collectief intelligentie-element dat voor een breed scala aan taken de groepsprestatie verklaart’, schreven de onderzoekers in hun artikel in Science. ‘Een dergelijke collectieve intelligentie is een eigenschap van de groep zelf, niet van de afzonderlijke individuen.’ Het waren de normen, niet de mensen, die het team slim maakten. De juiste normen konden de collectieve intelligentie van een groep middelmatige breinen omhoogtrekken. De verkeerde normen konden als struikelblok fungeren voor een groep die bestond uit mensen die ieder afzonderlijk bijzonder slim waren.
Maar toen de onderzoekers de opnames bekeken van de interacties van de sterke teams, zagen ze dat niet alle normen er hetzelfde uitzagen. ‘Het was opvallend dat een aantal zich heel anders gedroeg,’ zei Anita Woolley, hoofdauteur van het onderzoek. ‘In sommige teams zaten een paar slimmeriken die uitpuzzelden hoe ze het werk gelijk konden verdelen. Andere groepen hadden gemiddeld intelligente teamleden maar verzonnen een manier om zo goed mogelijk te profiteren van ieders relatieve kracht. Sommige groepen hadden een sterke leider. Bij andere groepen was het wat meer in beweging en nam iedereen een leiderschapsrol op zich.’
Twee soorten gedrag
Maar er waren twee soorten gedrag die bij alle sterke teams voorkwamen.
Ten eerste: de leden van sterke teams waren zo ongeveer allemaal even lang aan het woord, een fenomeen dat de onderzoekers betitelden als ‘een evenredige distributie van gespreksbijdragen’. In sommige teams deed bijvoorbeeld tijdens de opdrachten iedereen zijn zegje. In andere groepen was het aandeel in de conversatie bij elke opdracht anders, maar uiteindelijk was iedereen wel ongeveer even lang aan het woord geweest. ‘Zolang iedereen de kans kreeg om iets te zeggen, presteerde het team goed,’ zei Woolley. ‘Maar als er maar één iemand of een kleine groep de hele tijd het woord voerde, zakte de collectieve intelligentie.
Niet bij elk gesprek hoefde er een gelijke inbreng te zijn, maar in totaal moest het wel in evenwicht zijn.’
Ten tweede: de sterke teams hadden een ‘hoge gemiddelde sociale sensitiviteit’ – een hoogdravende manier om te zeggen dat de groepen intuïtief begrepen hoe teamleden zich voelden, gebaseerd op de manier van praten, hoe mensen zich voordeden en de uitdrukking op hun gezicht.
Een van de makkelijkste manieren om sociale gevoeligheid te meten is om iemand foto’s te laten zien van de ogen van mensen en hun te vragen om te beschrijven wat die persoon denkt of voelt. Dit is een ‘test om te meten hoe goed iemand zich kan verplaatsen in iemand anders’ hoofd, en kan “afstemmen” op hun mentale staat’, schreef de bedenker van de ‘gedachten in ogen lezen’-test, Simon Baron-Cohen van de University of Cambridge. Mannen raden gemiddeld slechts 52 procent van de emoties van de persoon op de foto correct, vrouwen meestal 61 procent.
Mensen in de sterke teams in Woolleys experiment scoorden bovengemiddeld bij de ‘gedachten in ogen lezen’-test. Ze leken te zien wanneer iemand van de kaart was of zich buitengesloten voelde. Ze vroegen elkaar waar de ander aan dacht. De sterke teams bevatten ook meer vrouwen.
Maar terugkomend op de vraag bij welk team je je liever zou aansluiten ingeval je de keus kreeg tussen de serieuze club, het professionele team A, of het vrijere, meer informele team B: je zou het beste kunnen opteren voor team B. Team A is slim en zit vol effectieve collega’s. Individueel zullen de leden stuk voor stuk succesvol zijn. Maar als team neigen ze ernaar om hun individuele gedrag voort te zetten. Er is weinig aanleiding om te denken dat ze als groep een collectieve intelligentie zullen ontwikkelen, omdat uit niets blijkt dat iedereen een gelijke stem heeft in het geheel en dat de leden gevoelig zijn voor de gevoelens en behoeften van teamgenoten.
Team B is in tegenstelling daarmee rommeliger. Mensen praten door elkaar heen, ze springen van de hak op de tak, ze zijn gezellig aan het doen in plaats van zich aan de agenda te houden. Maar iedereen praat zoveel als voor hem of haar nodig is. Ze voelen zich allemaal even gehoord en snappen elkaars non-verbale communicatie en manier van uitdrukken. Ze proberen te anticiperen op elkaars reactie. Team B mag dan minder individuele uitblinkers hebben, de som van de groep is veel groter dan de afzonderlijke delen.
Psychologische vrijheid
Tegen de zomer van 2015 hadden de onderzoekers van het Google Project Aristoteles twee jaar lang onderzoeken verzameld, vraaggesprekken gehouden, informatie vergeleken met data uit het verleden en statistieken geanalyseerd. Ze hadden tienduizenden afzonderlijke data nauwkeurig onderzocht en tientallen softwareprogramma’s ontworpen om de ontwikkeling te analyseren. Uiteindelijk waren ze zover om hun conclusies te openbaren aan de medewerkers van het bedrijf.
Ze belegden een bijeenkomst in het hoofdkantoor in Mountain View. Duizenden medewerkers kwamen opdagen en nog veel meer keken via een videostream. Laszlo Bock, hoofd van de afdeling Personeelszaken bij Google, liep het podium op en bedankte iedereen voor zijn aanwezigheid. ‘Het belangrijkste wat jullie van dit onderzoek zouden moeten meenemen is dat het er in veel opzichten meer toe doet hóé een team werkt, dan wíé erin zit,’ zei hij.
Voor hij het podium op ging, had hij nog wat tegen me gezegd: ‘We dragen allemaal een mythe mee in ons hoofd. We denken dat we supersterren nodig hebben. Maar dat kwam niet uit ons onderzoek. Als je een team middelmatige krachten neemt en je leert ze op de goede manier met elkaar werken, dan zullen ze dingen doen die een superster nooit voor elkaar zou krijgen. En er zijn nog andere mythen, zoals dat salesteams anders geleid moeten worden dan technische teams, of dat de beste teams het over alles wat ze doen eens moeten zijn, of dat goed presterende teams heel veel werk nodig hebben om zich betrokken te blijven voelen, of dat teamleden in elkaars nabijheid moeten werken.
‘We richten ons nooit op het debuggen van menselijke interactie. We zetten goeie mensen bij elkaar en hopen dan dat het gaat lukken, en soms is dat zo en soms niet, en meestal weten we niet waarom’
Maar we kunnen nu wel zeggen dat dat niet klopt. De data laten zien dat er een universele waarheid is voor het slagen van sterke teams. Het is belangrijk dat alle leden van het team zich gehoord voelen, maar het lijkt niet veel uit te maken of ze echt ergens een stem in hebben of beslissingen nemen. De hoeveelheid werk of de nabijheid van teamleden maakt ook niet uit. Wat ertoe doet is dat ze gehoord worden en sociaal fijngevoelig zijn.’
Bock liet op het podium een reeks afbeeldingen zien. ‘Er zijn vijf sleutelnormen die ertoe doen,’ vertelde hij het publiek.
1. Teams moeten geloven dat hun werk belangrijk is.
2. Teams moeten het gevoel hebben dat hun werk voor hen persoonlijk betekenisvol is.
3. Teams hebben duidelijke doelen en afgebakende rollen nodig.
4. Teamleden moeten weten dat ze op elkaar kunnen rekenen.
5. Maar het belangrijkste: teams hebben psychologische veiligheid nodig.
Om psychologische veiligheid te creëren, moesten teamleiders het juiste gedrag voordoen, zei Bock. Daarvoor konden ze checklists gebruiken die ontworpen waren door Google: teamleiders zouden de leden van hun team tijdens een gesprek niet moeten onderbreken, want daardoor ontstaat een interruptienorm; ze zouden moeten laten zien dat ze luisterden door het gezegde, nadat het teamlid uitgesproken was, samen te vatten; ze zouden eerlijk moeten zijn over wat ze niet wisten; ze zouden een bijeenkomst pas moeten afsluiten wanneer alle leden van een team ten minste één keer hun zegje hadden gedaan; ze zouden mensen die ontdaan zijn, moeten aanmoedigen hun frustraties te uiten, en leden van het team aanmoedigen om onbevooroordeeld te reageren; ze zouden conflicten tussen groepen niet moeten verdoezelen en ze door open discussie moeten oplossen.
Op de checklist stonden tientallen tactieken. Maar ze draaiden allemaal om twee algemene principes: teams zijn succesvol wanneer iedereen het gevoel heeft zich te kunnen uitspreken en wanneer de leden laten zien dat ze rekening houden met elkaars gevoelens.
‘Er zijn veel kleine dingen die een leider kan doen,’ zei Abeer Dubey. ‘Kapt de leider mensen tijdens een vergadering af met de opmerking “Ik wil hier graag een vraag over stellen”, of wacht ze af tot iemand klaar is met zijn verhaal? Hoe reageert de leider op een ontdaan iemand? Dat zijn zulke subtiele dingen, maar ze kunnen een enorme impact hebben. Ieder team is anders, en het is niet ongebruikelijk in een bedrijf als Google dat technici of verkoopmedewerkers opgeleid zijn om de strijd aan te gaan voor datgene waar ze in geloven. Maar je moet wel de juiste normen hebben om verschil van mening productief in plaats van destructief te laten zijn. Anders wordt een team nooit beter.’
Bewuster
Drie maanden lang reisde Project Aristoteles van het ene naar het andere district, lichtte hun bevindingen toe en begeleidde teamleiders. De mensen aan de top van Google verschaften instrumenten die teams konden gebruiken om te evalueren of de leden zich psychologisch veilig voelden en werkoverzichten om teamleden en -leiders hun scores te helpen verbeteren.
‘Ik heb een achtergrond in kwantitatief onderzoek. Als ik iets moet gaan geloven, dan moet je me data geven om het te staven,’ zei Sagnik Nandy, die als hoofd van Googles afdeling Technische Analyse een van de grootste teams van het bedrijf leidt. ‘Dus het zien van al deze data heeft een ommekeer voor me betekend. Technici halen heel graag fouten uit software omdat we weten dat we met slechts een paar tweaks de effectiviteit met 10 procent verhogen. Maar we richten ons nooit op het debuggen van menselijke interactie. We zetten goeie mensen bij elkaar en hopen dan dat het gaat lukken, en soms is dat zo en soms niet, en meestal weten we niet waarom. Door Aristoteles debuggen we onze mensen nu. Het heeft de manier waarop ik vergaderingen leid totaal veranderd. Ik denk nu zoveel bewuster na over hoe ik laat zien dat ik luister, of ik interrumpeer, of hoe ik iedereen aanmoedig zijn zegje te doen.’
Het project heeft ook effect op het team Aristoteles. ‘Een paar maanden geleden zaten we in een vergadering en maakte ik een fout,’ vertelde Julia Rozovsky me. ‘Geen grote fout, maar het was wel beschamend, en achteraf stuurde ik een berichtje rond waarin ik uitlegde wat er was misgegaan, waarom het was gebeurd en hoe we het zouden oplossen. Meteen daarna kreeg ik een e-mail van een teamlid met alleen maar “Au” daarin.
Het was alsof ik een stomp in mijn maag kreeg. Ik was al ontdaan dat ik een fout had gemaakt, en deze mail appelleerde precies aan mijn onzekerheden. Maar omdat we al lang samenwerkten, mailde ik hem terug en zei: “Er gaat niets boven een flinke ‘au’ om het gevoel van ochtendlijke psychologische vrijheid te vernietigen!” En hij reageerde met: “Ik probeer gewoon even je veerkracht uit.” Dat zou bij iemand anders verkeerd gevallen kunnen zijn, maar hij wist dat dit precies was wat ik nodig had. Met een interactie van dertig seconden losten we de spanning op. Het is grappig om je in teamverband bezig te houden met een project over teameffectiviteit, want je kunt alles wat je leert al doende uitproberen. Ik realiseerde me dat zolang iedereen maar het idee heeft dat ze ook wat mogen zeggen en we echt laten zien dat we naar elkaar willen luisteren, je het gevoel hebt dat iedereen je steunt.’
Dit is een voorpublicatie uit Slimmer, sneller, beter – Het geheim van productiviteit thuis en op het werk, dat binnenkort verschijnt bij Ambo|Anthos. Vertaling: René van Veen, Louise Koopman
De deeleconomie zoals die nu bestaat deugt niet, vindt Pacific Standard. Deelnemers hebben nauwelijks zeggenschap en de winst vloeit naar een kleine groep aandeelhouders. Door een coöperatievere manier van werken kunnen we zelf de touwtjes in handen nemen.
De internetcultuur blijkt de betekenis van doodgewone woorden te kunnen veranderen. ‘Democratisering’ betekent tegenwoordig dat meer mensen online vliegtickets of aandelen kunnen kopen, terwijl de associaties van weleer – juryrechtspraak en stemhokjes – naar de achtergrond zijn gedrongen. ‘Verdringing’ (of ‘disruptie’) wordt zonder blikken of blozen als iets positiefs bestempeld; men doelt niet op de ontslaggolven en de sociale ontwrichting die ontstaan wanneer het ene bedrijf het andere uit de markt drukt, maar slechts op het aansprekende verhaal van een David die een Goliath verslaat. En dan is er nog het ‘delen’. Vroeger deelden we goederen met mensen in onze leefomgeving. Delen is nu het woord dat wordt gebruikt voor de financiering van een techstart-up die ons in contact brengt met mensen die wij vervolgens kunnen betalen om hun huis, auto of lego te mogen gebruiken.
De zogeheten deeleconomie had nog maar nauwelijks het licht gezien of velen beseften dat de slogans over vertrouwen en netwerken slechts een list waren om mensen geld afhandig te maken. Maar deze list verandert nog steeds de manier waarop we werken. Platforms zoals Uber en Amazon Mechanical Turk [een digitaal platform waarop je eenvoudige klusjes kunt uitbesteden] gebruiken het feit dat ze op internet zitten om niet alleen de douane te omzeilen maar ook de regels omtrent fatsoenlijke arbeidsvoorwaarden. Ze staan op het punt om werknemers op het gebied van arbeidsrecht meer dan een eeuw terug in de tijd te zetten. Maar dankzij datzelfde internet is dit het ideale moment om een economie van de grond te tillen waarin de deelnemers daadwerkelijk eigendom en daadwerkelijke zeggenschap delen.
Deelnemers centraal
Probeert u zich voor te stellen hoe anders Mechanical Turk eruit zou zien als de duizenden medewerkers ook mede-eigenaar van het platform zouden zijn. Ze zouden besluitvormingsapps kunnen gebruiken, zoals DemocracyOS of Loomio, om te beslissen aan welke beleidslijnen de werkgevers zich moeten houden. Ze zouden hun aandelen online kunnen beheren. Als het platform het goed doet, zouden ze kunnen beslissen hoeveel dividend ze zichzelf willen uitkeren en hoeveel ze willen investeren in onderzoek en ontwikkeling. Ze zouden ongekend gemotiveerd zijn om het platform bij potentiële klanten aan te prijzen. Het succes van het platform zou hun succes zijn. En zou Facebook er niet ook anders uitzien wanneer de gebruikers tevens eigenaar waren en zelf konden bepalen wat er met hun gegevens gebeurde? Of Uber?
Het is allemaal mogelijk. Neem de in Denver gevestigde coöperatie Green Taxi, die zijn eigen app heeft om een taxi te bestellen – het gemak van Uber, met als verschil dat de chauffeurs niet zijn overgeleverd aan regels die zijn opgesteld door een vrijwel anoniem bedrijf dat een deel van de winst opstrijkt. Het Israëlische La’Zooz zit al meer in de hoek van de sciencefiction: het is een autodeelsysteem dat gebruikmaakt van de technologie die ten grondslag ligt aan de bitcoin, waarbij zowel bestuurders als meerijders mede-eigenaren worden.
Zou Facebook er niet anders uitzien als de gebruikers tevens eigenaar waren?
Onze economie bestaat meer en meer uit kortlopende klussen die slechter worden betaald en minder zekerheid bieden dan in het verleden. Coöperaties zijn een manier om de deelnemers centraal te stellen. Met de hulp van Bay Area’s Sustainable Economies Law Center is het bedrijf Loconomics bezig een alternatief voor TaskRabbit [eveneens een klusjesplatform] te ontwikkelen dat in handen is van de medewerkers.
Voor zo ongeveer elk ouderwets bedrijfsmodel waar wij op leunen is er een coöperatievere manier van werken denkbaar. De Amazon-achtige marktplaats Fairmondo, gevestigd in Duitsland, is in handen van de gebruikers en is daarmee iets heel anders dan een monopolist die de strijd aanbindt met uitgevers. Social media-federaties zoals Diaspora en Friendica maken duidelijk dat we over alle functionaliteiten van Facebook en Twitter kunnen beschikken zonder de zeggenschap te verliezen over wat er gebeurt met alle privégegevens die we daaraan toevertrouwen.
Er zijn offlineredenen waarom de grote onlineplatforms gewoonlijk niet zo in elkaar steken – het is in elk geval niet zo dat de technologie ontbreekt. De meeste techbedrijven verkopen hun eigendomsrechten en zeggenschap aan rijke investeerders, wier voornaamste belang is om snel veel geld te verdienen. Durfkapitalisten zijn dol op ondernemingen die snel kunnen groeien zonder al te veel gedoe met werknemers die een humane behandeling eisen. De Uber-investeerders zullen staan te juichen zodra ze de chauffeurs kunnen vervangen door zelfrijdende auto’s.
We moeten onze cultuur en onze drijfveren weer met elkaar in balans brengen
Wie de burelen van een groot techbedrijf betreedt, zou de indruk kunnen krijgen dat de egalitaire utopie werkelijkheid is geworden. Ontwikkelaars rijden op een stepje door immense kantoortuinen en besluiten ter plekke in welke van de vele projectgroepen, die voortdurend in ontwikkeling zijn, ze hun tijd willen steken. Men heeft het over de do-ocracy [een organisatiestructuur waarin mensen zelf hun rollen en taken kiezen] en de holacracy [een systeem dat autoriteit en besluitvorming verdeelt over zelfstandige, autonome teams].
De internetcultuur heeft ons veel geleerd over samenwerken. Maar deze utopie strekt zich – op hier en daar een aandelenpakket na – niet uit tot eigendom en zeggenschap. Uiteindelijk is de onderneming erop gericht de winst te maximaliseren in het belang van de investeerders, die al dan niet betrokken zijn bij het daadwerkelijke product. De voorkant van het internet, waarin gelijkheid het motto lijkt, verhult het deprimerend vertrouwde bedrijfsmodel aan de achterkant.
We hebben een keuze. We kunnen steeds meer de richting opgaan van Uber en Mechanical Turk, waar het werk geen zekerheid biedt, onpersoonlijk is en door anderen wordt ingevuld. Of we kunnen bouwen aan de onlinearbeidsplaatsen die een democratische samenleving verdient. Dat houdt in dat de mensen die de boel draaiende houden – of dat nu thuisgebruikers zijn of programmeurs op kantoor – een aandeel kunnen hebben in de beslissingen, en daar vervolgens ook de vruchten van kunnen plukken. Dat wil zeggen dat projecten gefinancierd worden met middelen die we als groep beheren, in plaats van terug te vallen op markten die ongelijkheid in de hand werken. Dat kan ook beteken dat er nog wel wat dotcomzeepbellen uit elkaar zullen spatten.
Voor zo ongeveer elk ouderwets bedrijfsmodel is een coöperatievere manier van werken denkbaar
Een coöperatiever internet ligt alleen binnen bereik als we onze cultuur en onze drijfveren weer met elkaar in balans weten te brengen – en daarnaast de woorden die we gebruiken een andere invulling geven. De overheid zou bijvoorbeeld voorrang kunnen geven aan aanbieders die in hun eigen beleid een werkelijk democratisch uitgangspunt hanteren. Techjournalisten kunnen besluiten zich niet langer positief uit te laten over disrupties in de markt die werknemers niet méér zeggenschap over hun bestaan geven. En wie de loftrompet steekt over de deeleconomie zou kunnen benadrukken dat bij het delen ook het eigendom zou moeten worden betrokken.
Dit is eerder een praktische dan een ideologische uitdaging. Het gaat er niet om een starre, rechtlijnige praktijk te ontwikkelen. Waar het wél om gaat, is dat we een wereld scheppen waarin een jonge, veelbelovende ondernemer – iemand die niets liever wil dan iets nieuws en goeds in de markt zetten – inziet dat hij het beste volgens democratische principes te werk kan gaan.
Nathan Schneider schrijft over politieke, economische en religieuze ontwikkelingen in de VS. Hij was de eerste journalist die over Occupy Wall Street schreef voor o.a. Harper’s Magazine,The Nation,The New York Times en publiceerde daarover in 2013 Thank You, Anarchy: Notes from the Occupy Apocalypse.
Pacific Standard Verenigde Staten | tweemaandelijks tijdschrift | oplage 100.000
Dit in 2008 opgerichte tijdschrift droeg tot 2012 de achternaam van oprichter Sara Miller McCune, die ook eigenaar is van de internationale uitgeverij Sage Publications. PS is onderdeel van de non-profitorganisatie Miller McCune Center for Research, Media and Public Policy. Vanuit de gedachte dat de wetenschap vaak oplossingen biedt op maatschappelijke problemen maakt deze publicatie belangrijke onderzoekresultaten inzichtelijk voor een breed publiek.
Best fijn dat we tegenwoordig alles en iedereen een rating kunnen geven. Maar er is ook een keerzijde: de klant krijgt een bijna onbeperkte macht. Een Uber-chauffeur: ‘Je bent doodsbang om ook maar het kleinste foutje te maken, op het neurotische af.’
Binnenkort kun je bij restaurantketen Olive Garden je fettuccine Alfredo bestellen op de tablets van Ziosk die op de tafeltjes staan. En als je hebt afgerekend, kun je daarop de bediening een cijfer geven. Vervolgens kun je op die tablet een taxi van Uber bestellen, die je ook een waardering van één tot vijf sterren geeft. Daarmee rijd je dan naar je Airbnb-adresje, dat je ook in verschillende categorieën kunt beoordelen, en vervolgens laat je via klusjessite TaskRabbit of koeriersdienst Postmates iemand je boodschappen bezorgen. Die bezorger geef je ook een cijfer. Misschien check je nog even het werk van de webdesigner die je hebt ingehuurd via freelancersplatform Upwork: je bekijkt de screenshots die automatisch van haar computerscherm zijn gemaakt en bedenkt hoeveel sterren je haar wil geven als je website straks af is. Je zou via Handy ook nog iemand kunnen inhuren om het huis schoon te maken voor je vertrekt. Kun je weer met sterren strooien.
De nieuwe deeleconomie waarin alles op afroep verkrijgbaar is, verandert de verhoudingen tussen werkgever en werknemer op een wijze die rechtbanken en wetgevers nog maar net beginnen te ontrafelen. Tot nu toe spitst het debat zich vooral toe op de vraag of mensen die via zo’n platform hun diensten aanbieden werknemers of zelfstandigen zijn. Vaak komt dat neer op de vraag wie er eigenlijk de baas is: zijn ze freelancers en volledig eigen baas, zoals de bedrijven beweren, of is het platform eigenlijk hun baas – een baas die het werk verdeelt volgens vaste regels en computeralgoritmes? Maar er is nog een derde partij, die vaak over het hoofd wordt gezien: de klant. Zulke ratingsystemen bombarderen de klant zonder dat die het beseft tot middenkader, tot een chef die soms onbedoeld hard optreedt en veel efficiënter is dan iedere leidinggevende die het bedrijf zou kunnen inhuren: gratis, altijd aanwezig en hypergevoelig voor het kleinste foutje. Het enige wat het algoritme nog hoeft te doen, is alle scores bij elkaar optellen en iedereen met een lage score op non-actief stellen.
Klanten – wij – zijn soms arrogante eikels
Dankzij zulke ratingsystemen kunnen deze bedrijven heel grootschalig opereren, met een enorm bestand aan werknemers waarvoor ze opleidingskosten noch supervisie hoeven te betalen. Ook voor de klant is het fijn: die wordt voor weinig geld op zijn wenken bediend – al werkt die bediening soms met knikkende knieën. Maar voor degenen die het werk doen, en die toch al in een onzekere positie verkeren, is het een angstwekkend idee dat elke klant hun baas wordt. Want die klanten – wij – zijn soms arrogante eikels. ‘Je leert heel goed te slijmen, omdat je wel moet,’ hoorde ik van een Uber-chauffeur. ‘Uber en Lyft hebben een monsterlijk type klant in het leven geroepen, mensen die Ritz-Carlton-service verwachten voor een McDonald’s-prijs.’
Toen rechter Edward Chen tot ongenoegen van Uber in maart 2015 besloot dat chauffeurs een groepsprocedure tegen het bedrijf mogen starten, baseerde hij zich mede op de gedachte dat zo’n ratingsysteem niet alleen een manier is om klanten naar hun mening te vragen: het is ook een nieuwe vorm van toezicht die veel indringender is dan de wantrouwigste chef. Beoordelingen van klanten, schreef Chen in zijn vonnis, geven Uber ‘enorme macht over het functioneren van de chauffeur’. Citerend uit Foucaults Discipline, toezicht en straf schreef hij dat de chauffeur ‘opzettelijk bewust wordt gemaakt van zijn permanente zichtbaarheid, waardoor de macht automatisch kan functioneren’.
Beter dan overheidsbescherming
Al sinds eBay ermee begon, worden klantenbeoordelingen omschreven als een manier om vertrouwen tussen vreemden te kweken. Volgens sommigen werkt het zelfs beter dan overheidsregulering. ‘Uber en Airbnb behoren tot de best gereguleerde ecosystemen ter wereld,’ zei Joshua Gans, econoom aan de Universiteit van Toronto, eerder dit jaar op een workshop van de FTC [de Amerikaanse mededingingsautoriteit]. In plaats van één diploma dat je moet halen voordat je mag werken, is iedereen nu constant onderworpen aan de regulering van wederzijdse beoordelingen.
Soms maken klanten natuurlijk ook afschuwelijke dingen mee – roekeloos rijgedrag, rare opmerkingen – en dan is zo’n ratingsysteem een manier om daarover je beklag te doen. Maar voor het uitbannen van echt gevaarlijk gedrag vertrouwen deze nieuwe platforms toch op traditionele veiligheidsmaatregelen: identiteitscontrole, antecedentenonderzoek en de wetenschap dat onwettige activiteiten altijd kunnen worden onderzocht en opgespoord via het volgsysteem dat de chauffeurs verplicht aan boord hebben. Klantbeoordelingen geven geen informatie over een strafblad, ontoereikende scholing of achterstallig auto-onderhoud.
Wat beoordelen we dan wel? De route die chauffeurs kiezen, prijsschommelingen waar ze geen invloed op hebben, oponthoud in het verkeer, een chauffeur die weigert harder te rijden dan is toegestaan, eten dat koud is als het aankomt, een chauffeur die niet wil dat we in zijn auto bier drinken of onze vriend in de kofferbak stoppen. Alles in feite, waarbij onbewuste vooroordelen over huidskleur of sekse ook nog een rol spelen: een erkend probleem op onlineplatforms. En dat zou hooguit een kleine bron van irritatie zijn, als die feedback verder geen gevolgen had. Maar klantbeoordeling is de primaire factor geworden in de geautomatiseerde systemen die het werk verdelen. Stel je voor dat iemand ontslagen zou kunnen worden om de redenen waarvoor klanten soms een lage rating geven: dan zijn die klanten ineens wel heel wispelturige en hardvochtige werkgevers. Het is vreemd dat klanten zo veel macht hebben. Vooral omdat ze het vaak zelf niet eens beseffen.
Soms mogen dienstaanbieders ook de klant een cijfer geven, zoals bij Uber. Een woordvoerder van Uber: ‘Het is Ubers prioriteit om jou een veilige, betrouwbare rit te bezorgen. Waar je ook bent, waar je ook vandaan komt en waar je ook heen gaat. Om dat te bereiken moeten we een omgeving van wederzijdse verantwoording en respect creëren. We willen dat iedereen, altijd, een fijne rit krijgt, en wederzijdse feedback is een van de manieren om daarvoor te zorgen.’ En ook bij klusjes- en schoonmaaksite Handy benadrukte een woordvoerder dat het ratingsysteem twee kanten op werkt. ‘Handy is een transparant platform voor al uw huishoudelijke behoeften. Onderdeel van die transparantie is dat we een wederzijds ratingsysteem hebben waarin onafhankelijke professionals kunnen aangeven hoe de klus is gegaan, en de klant dat ook kan doen. Dat is voor beide kanten in de vraag-en-aanbodsituatie een prikkel om optimale kwaliteit na te streven, levert zowel professionals als klanten constructieve feedback op en is een extra communicatiemiddel om iedereen de best mogelijke huishoudelijke ervaring te garanderen.’ (TaskRabbit en Postmates hadden bij publicatie van dit artikel nog niet op vragen over hun ratingsysteem gereageerd.)
Balans
Maar bij die wederzijdse beoordelingen is de balans vaak zoek. Zo is slechts een van de twee partijen afhankelijk van een goede rating voor zijn broodwinning, om maar iets te noemen. Bovendien gelden voor dienstaanbieders en klanten verschillende normen. Uber-chauffeurs worden op non-actief gezet als hun gemiddelde beoordeling tot onder de 4,6 zakt (al is de precieze grens volgens Uber afhankelijk van het gemiddelde in een bepaalde regio), maar klanten met een lage rating worden nooit geweigerd. En soms zullen chauffeurs een klant met een lage rating misschien geen rit aanbieden, maar ze kunnen op non-actief worden gesteld als ze dat te vaak doen. Bovendien hebben de dienstaanbieders een informatie-achterstand: bij Handy en TaskRabbit hebben ze geen inzage in de rating van de klant. Mensen die via TaskRabbit werken, kunnen elkaar alleen over slechte klanten tippen via besloten Facebookgroepen.
Vanwege die scheve verhouding zijn de dienstaanbieders extreem op hun hoede voor klanten. De Uber-chauffeurs die ik heb gesproken, en die geen van allen willen dat hun naam hier wordt vermeld, zeiden dat ze elke klant met argusogen bekijken. Ze kijken dan niet zozeer naar de rating van die klant zelf, maar naar andere tekenen dat die klant makkelijk lage cijfers uitdeelt. Sommigen hebben liever geen passagier met een toprating van vijf sterren, want dat zou weleens een nieuwe klant kunnen zijn, en die weten vaak niet dat ze met een beoordeling van minder dan vijf sterren eigenlijk een onvoldoende geven.
Uber-chauffeurs worden op non-actief gezet als hun gemiddelde beoordeling tot onder de 4,6 zakt
En als je vastzit in het verkeer of als de beoogde klant zijn locatie verkeerd heeft opgegeven, zeiden anderen, dan annuleer je liever de rit dan dat je riskeert op non-actief te worden gesteld door een klant die al chagrijnig aan de rit begint omdat je te laat kwam. Als de passagier een plastic bekertje in zijn hand heeft of eruitziet alsof hij te veel mensen in de auto wil proppen, annuleren ze ook liever de rit dan dat ze een laag cijfer krijgen omdat ze nee moeten verkopen. Je moet uitkijken wie je meeneemt, zei één chauffeur: ‘Als je de transactie eenmaal aangaat, ben je de lul. Dan heeft de klant alle touwtjes in handen.’
De chauffeurs maken grappen over passagiers die onderweg voortdurend op Google Maps kijken of ze wel goed rijden. Chauffeurs die per ongeluk een verkeerde afslag nemen, doen de rest van de rit vaak cadeau: leuk voor de klant, maar een flinke verliespost voor de chauffeur. Hij moet kiezen tussen gratis werken of riskeren dat hij op non-actief wordt gesteld. ‘Je bent doodsbang om ook maar het kleinste foutje te maken, op het neurotische af,’ zei een chauffeur.
Onderdanig
Een subtieler gevolg van ratingsystemen is een soort opgelegde vriendelijkheid, een vorm van emotionele arbeid die reguliere taxichauffeurs zelden verrichten. ‘Die klantbeoordelingen zijn een ferme aansporing om je onderdanig op te stellen en altijd te lachen, of je nou blij bent of niet,’ zegt hoogleraar Brishen Rogers van de Temple Law School. ‘Taxichauffeurs hebben de vrijheid om chagrijnig te zijn. Dat is een van de voorrechten van dat werk.’ Een chauffeur in Los Angeles was er heel nuchter over: volgens hem zijn ratings onontbeerlijk ‘als remedie tegen de zwakke plek van veel chauffeurs: hun persoonlijkheid. Tot de zelfsturende auto het werk overneemt.’
Chauffeurs zeggen over het algemeen dat je veel moet lachen en ja knikken, controversiële gespreksonderwerpen moet vermijden en je contact sowieso moet beperken tot het strikt noodzakelijke. Verschillende chauffeurs trakteren hun passagiers op snoep en bronwater. Eentje biedt zelfs USB-oplaadpunten en een vlekkenverwijderaar aan. Sommige laten de passagier bepalen welke muziek er wordt gespeeld, wat wordt gestimuleerd door Ubers samenwerking met Spotify. Verschillende chauffeurs zeiden dat je je het beste kunt opstellen als een bediende. ‘De bediende anticipeert op behoeften, voorziet daarin zonder mankeren en spreekt alleen als hij wordt aangesproken: je merkt eigenlijk niet dat ze er zijn,’ zei een chauffeur in Sacramento. Zij was in Hongkong met bedienden in huis opgegroeid en filosofeerde dat de angst van klanten voor Uber deels voortkomt uit het feit dat ‘Amerikanen zich niets kunnen voorstellen bij de meester-dienaarrelatie; het idee van een klassenmaatschappij is heel on-Amerikaans.’
Dat ratingsystemen tot een groei van dit soort emotionele arbeid leiden, betekent ook dat meer mannen nu te maken krijgen met iets wat vrouwen al veel langer kennen. ‘Emotionele arbeid was heel lang typisch iets voor vrouwen,’ zegt Kati Sipp, oud-vakbondsvrouw en redacteur van de website Hack the Union. ‘Wat je onder meer ziet, vooral bij Uber en concurrent Lyft, is dat van mannen ineens het soort emotionele arbeid wordt verwacht dat vrouwen in de dienstensector al jaren gewend zijn. Ik ben in mijn studententijd ooit ontslagen omdat ik als serveerster niet genoeg naar de klanten lachte.’
Ratingsystemen geven ook ruim baan aan allerlei vooroordelen. Een moslim in Tampa grapte dat zijn beoordeling als chauffeur zakt naarmate zijn baard langer is. ‘Het is heel raar: ik heb een gemiddelde rating van 4,78, terwijl ik toch vriendelijk ben en in een mooie auto rijd,’ zei hij. Een week eerder had hij zelf een ritje gemaakt bij een blanke Uber-chauffeur die ‘reed als een maniak’, maar een gemiddelde beoordeling van 4,9 had. ‘Je kunt het niet bewijzen, maar ik schat dat ongeveer de helft van mijn passagiers vraagt waar ik vandaan kom, en dan zeg ik: Amerika, ik ben in Amerika geboren!’ Zolang de bedrijven de ratings van chauffeurs niet vrijgeven, weten we niet zeker of het klopt.
Maar uit een onderzoek onder Airbnb-gebruikers bleek dat zwarte verhuurders voor vergelijkbare woningen minder geld krijgen dan blanke, en uit een ander onderzoek bleek dat blanke taxichauffeurs hogere fooien krijgen dan zwarte. Er is geen enkele reden waarom die scheve verhouding niet ook zou doorwerken in de klantbeoordeling. Benjamin Sachs, hoogleraar Rechten aan Harvard, schreef onlangs dat als Uber door de rechter uiteindelijk tot werkgever wordt bestempeld, discriminatie in die ratings kan betekenen dat het bedrijf artikel VII van de Civil Rights Act overtreedt. En dat geldt dan voor alle dienstenplatforms met zo’n ratingsysteem. Uber zegt geen gegevens over etnische afkomst bij te houden, maar omdat de kans op grootschalige discriminatie zo levensgroot is, hebben deze bedrijven de plicht hier iets aan te doen, of ze nou werkgevers zijn of niet. De algoritmes die het werk verdelen zijn precies zo racistisch of seksistisch als de klant ze – via zijn beoordelingen – maakt.
‘Het is echt vreselijk. Ben jij wel eens ontslagen? Je voelt je zo machteloos. Ik probeerde de aandacht van Uber te trekken’
De gevolgen van een dalende rating kunnen ernstig zijn. Als je van zo’n onlineplatform afhankelijk bent voor je werk, is op non-actief gesteld worden wel even wat anders dan een slechte recensie voor je bedrijfje op Yelp [recensieplatform voor kleine bedrijven, zoals restaurants]. Het is meer alsof je wordt ontslagen, van je broodwinning beroofd. En dat als gevolg van een anoniem en ondoorzichtig ratingsysteem waartegen je heel weinig verweer hebt. ‘Op een dag ga ik naar mijn werk, ik sta op, kleed me aan, loop naar de auto, schakel de app in, en ik lees dat ik op non-actief ben gesteld,’ zei een chauffeur in Florida. Ze vermoedt dat ze een slechte beoordeling heeft gekregen omdat ze klanten had verboden met een drankje in de hand in te stappen. ‘Het is echt vreselijk. Ben jij wel eens ontslagen? Je voelt je zo machteloos. Ik probeerde de aandacht van Uber te trekken, ik zei: “Hé, ontsla mij nou niet, ik heb niks misdaan, ik houd me aan de regels. Ik sta niet toe dat ze alcohol drinken in mijn auto en dan ga je mij ontslaan?” Ik had geen idee dat ik me zo zou voelen.’ Uiteindelijk volgde ze een cursus van 100 dollar bij een door Uber goedgekeurde derde partij, en nu rijdt ze weer voor het bedrijf. Maar ze verdeelt haar tijd nu tussen het onberekenbare kroegpubliek op lucratieve tijdstippen en de slechter betaalde ritjes overdag.
Op andere platforms is het niet veel beter. Een koerier die via Postmates heeft gewerkt, werd op een dag op non-actief gesteld toen hij vanwege een sneeuwstorm in New York een paar pakketjes te laat had bezorgd. (Volgens de koeriers van Postmates ligt de drempel bij een waardering van 4,7.) Bij TaskRabbit word je niet op non-actief gesteld, maar ook daar kan een lage waardering je duur komen te staan, zeker als je vrij nieuw bent. Eén dienstaanbieder die had gezien wat vrienden met een lage rating was overkomen, nam voortaan tientallen slecht betaalde klusjes aan, louter om een flinke ratingbuffer op te bouwen. ‘We werken niet alleen om geld te verdienen,’ zei een Uber-chauffeur. ‘We werken om een goeie rating te krijgen. Maar zo’n rating is op zichzelf niks waard. Die zorgt er alleen voor dat je niet ontslagen wordt. We jagen allemaal als gekken op iets wat geen waarde heeft.’
Effectief systeem
Je hebt ratingsystemen en ratingsystemen. Ze kunnen worden gebruikt om het vertrouwen tussen klant en dienstaanbieder te vergroten, maar het kan ook een middel zijn om het niveau van de dienstverlening op peil te houden, zegt Arun Sundararajan, een docent aan de Stern School of Business van de New York-universiteit, die zich bezighoudt met digitale platforms. ‘Het gaat er dan niet om dat je klanten helpt beter te kiezen door ze meer informatie te geven, maar dat je een geautomatiseerde vorm van klantenfeedback hebt om te zien welke werknemers onder de maat presteren.’ Alle ratingsystemen van onlinedienstverleningsplatforms kunnen sancties opleveren. Bij Airbnb en TaskRabbit worden aanbieders met een lage rating er niet af gegooid maar onder aan de lijst gezet, zodat ze minder klanten en slechter betaalde klussen krijgen. Uber, Postmates en Handy zijn strenger: daar wordt iedereen wiens rating onder een bepaald niveau zakt op non-actief gesteld. Met als gevolg dat de platforms met een ongeorganiseerd bestand van individuele arbeidskrachten zonder officieel toezicht toch een opmerkelijk consistent niveau van dienstverlening kunnen garanderen.
Bedrijven proberen natuurlijk al veel langer om de mening van de klant in de bedrijfsvoering te verwerken. Bellers wordt gevraagd nog even aan de lijn te blijven om wat vragen te beantwoorden, hotelgasten krijgen een vragenlijst. Maar omdat apps na elke interactie meteen om een waardering vragen, reageren klanten ook echt. Door de hoge mate van respons kunnen bedrijven het management automatiseren, zodat de klant letterlijk altijd gelijk heeft. ‘Klanten hebben altijd macht gehad, feedback is van alle tijden en werknemers lopen altijd het gevaar te worden afgestraft voor een ontevreden klant,’ zegt Sachs. ‘Wat nieuw is, is het gemak waarmee je als klant je mening kunt geven, en de mate waarin die mening het personeelsbeleid bepaalt.’
Peeple, de omstreden ratingsite en -app waarmee je andere mensen kunt beoordelen.
De omschakeling van top-downmanagement naar een feedbacksysteem is een heel effectieve manier om een grote pool van gevarieerde en ongeschoolde arbeidskrachten om te vormen tot een overzichtelijk, flexibel netwerk. Maar in traditionele organisaties worden de arbeidskrachten door managers niet alleen gecontroleerd, maar ook tegen boze klanten beschermd. En die managers moeten op zijn minst een goede reden hebben om iemand te kunnen ontslaan.
Als je dat allemaal vervangt door ratings en geautomatiseerde systemen, wordt de positie van de arbeidskrachten wel heel hachelijk. ‘De geschiedenis van de vakbeweging bestaat voor een groot deel uit de strijd tegen de willekeur van leidinggevenden,’ zegt Sachs. ‘Je wilt niet dat iemand kan worden ontslagen enkel omdat de baas hem niet mag of vindt dat hij hem vreemd aankijkt. Vakbonden dwingen regels af, stellen paal en perk aan de mogelijke gronden voor ontslag en leggen zo de macht van de leidinggevende aan banden. Maar er is geen limiet aan wat klanten kunnen doen, en het is ook nauwelijks voorstelbaar hoe je dat kúnt beteugelen.’
In deze nieuwe deeleconomie zijn klanten onvermijdelijk medeplichtig. Ze zijn niet langer alleen een klant
En ratingsystemen zijn zo efficiënt dat hun opmars niet te stuiten is. Alle economen, investeerders en zelfs alle dienstaanbieders die ik sprak, waren het daarover eens.
Volgens een onderzoek in opdracht van de Freelancers Union werkt eenderde van alle Amerikanen als freelancer, en ratingsystemen zijn een enorm effectieve manier om die te organiseren en te reguleren. Het concept rukt op in traditionelere omgevingen, zoals restaurants met Ziosk-tablets, en het is de ruggengraat van nieuwe arbeidsplatforms zoals Uber, TaskRabbit en Upwork.
‘Hoe kun je anders zorgen dat een miljoen chauffeurs hun werk doen?’ vraagt de econoom Gans. Iemand die via TaskRabbit werkt, vertelde me over een ervaring die mij een kijkje in de toekomst leek. Bij zijn laatste klus was hij via TaskRabbit ingehuurd door Handy, het platform waar schoonmakers lagere tarieven en zelfs verbanning riskeren als hun rating te laag is. Handy zelf krijgt op zijn beurt vrij slechte recensies op Yelp. Nu moest deze jongen uitzoeken of nieuwe Handy-klanten mensen waren die veel Yelp-recensies schreven. Dan kon Handy zorgen dat die mensen in ieder geval goede schoonmakers kregen, ter bescherming van de goede naam van het platform. En zo regeren de ratings alom.
Ondanks alle klachten – en ik heb heel veel klachten gehoord – heb ik bijna geen dienstaanbieder gesproken die pleit voor afschaffing van het systeem. Ze verlangen allerlei verbeteringen: meer inzicht in de punten waarop ze worden afgerekend, de mogelijkheid om protest aan te tekenen tegen een onterechte beoordeling, betere voorlichting aan klanten over de gevolgen van hun beoordeling. Maar al die veranderingen betekenen natuurlijk meer werk: voor de klant, die uitgebreidere evaluaties moet invullen, of voor het bedrijf, in de vorm van een grotere HR-afdeling.
Monopolistische neigingen
Er is ook een radicaler idee: werkenden macht geven over hun ‘reputatiemiddelen’. Sipp, de redacteur van Hack the Union, vindt dat ze zeggenschap moeten krijgen over wat er met beoordeling gebeurt, en het recht om die mee te nemen naar een ander platform. Want de ratingsystemen pakken niet alleen oneerlijk uit, maar versterken volgens haar ook nog eens de macht van de bedrijven die ze hanteren. Als je weken- of maandenlang bezig bent geweest op één platform een goede reputatie op te bouwen, betekent overstappen naar een concurrerend platform dat je daar weer vanaf nul moet beginnen. Het netwerkeffect van ratingsystemen werkt de monopolistische neigingen van zulke platforms dus in de hand. ‘Het geeft de bedrijven die de data bezitten heel veel macht,’ zegt Sipp. ‘Als ik mijn brood wil verdienen als chauffeur in de nieuwe deeleconomie, waarom mag ik mijn reputatie dan niet meenemen van Uber naar Lyft? Zo ondermijn je de onderhandelingspositie van de arbeider en versterk je die van het platform, de baas.’
Ook Albert Wenger, een partner van investeringsfonds Union Square Ventures, ziet de uitwisseling van reputaties tussen platforms als een deel van de oplossing voor de onevenredige macht die platforms hebben. ‘We willen deze platforms wel hebben,’ zegt hij. ‘De vraag is wat we doen met het feit dat netwerkeffecten zo krachtig zijn dat veel van die platforms praktisch een monopolie uitoefenen. We moeten zorgen dat de deelnemers aan zo’n platform ook een rol krijgen in de software. Het probleem is: als je je als chauffeur door Uber onheus bejegend voelt, kun je hooguit stoppen met voor ze te werken. Chauffeurs en passagiers hebben geen echte macht. Het dreigement om massaal op een ander systeem over te stappen wordt pas geloofwaardig als mensen tegelijkertijd aan meerdere systemen kunnen deelnemen.’
Deze ideeën zijn allemaal nog theorie, het is niet duidelijk welke vorm zoiets moet krijgen. Een soort universele rating-ID zou dienstaanbieders in staat kunnen stellen makkelijker van platform te switchen en zo meer druk uit te oefenen om tot minder strenge beoordelingssystemen te komen. Maar het kan ook zorgen dat die ratings nog veel belangrijker en onvermijdelijker worden.
Een universele rating-ID klinkt al verdacht veel als Peeple, het ‘Yelp for people’ waarop je andere mensen kunt recenseren – een site waarvan de lancering alom reacties van afschuw uitlokte. En voorlopig ziet het er ook niet naar uit dat bedrijven als Uber, Handy of Upwork hun applicatie gaan openstellen voor de uitwisseling van gegevens zolang ze daar niet toe gedwongen worden. Ze willen niet dat concurrenten met hun reputatiedatabase aan de haal gaan. En onafhankelijke reputatiesites als Karma worden bijna alleen gebruikt voor sites die geen eigen ratingsysteem hebben, zoals Craigslist [een soort hippieversie van Markplaats].
Maar hoe groter deze bedrijven worden en hoe meer arbeidskrachten ze weten te verzamelen, des te dringender wordt de vraag hoe ze precies beslissen wie op hun platform actief mag blijven en wie niet, en des te dringender ook de noodzaak van serieuze aandacht van de vakbeweging en officiële toezichthouders. En het is ook iets waar klanten bij stil moeten staan, want in deze nieuwe deeleconomie zijn zij onvermijdelijk medeplichtig. Ze zijn niet langer alleen een klant. Ze zijn ook een baas om bang voor te zijn.
The Verge
Verenigde Staten | theverge.com
Toonaangevende technologiewebsite die zich de laatste jaren steeds meer ‘op het snijpunt van technologie, wetenschap, kunst en cultuur’ beweegt. Je vindt er naast nieuwsberichten en diepgravende reportages ook recensies van de nieuwste hightechproducten (tablets, smartphones en software), podcasts en veel videomateriaal. The Verge werd opgericht in 2011 en is in handen van het Amerikaanse Vox Media, tevens eigenaar van platforms als Curbed (vastgoed) en Eater.com. Met zijn gemêleerde content treedt The Verge in de voetsporen van media als Rolling Stone en technologietijdschrift Wired, die hun blikveld vooral online steeds verder hebben verbreed. Wat bereik betreft is The Verge deze illustere voorgangers trouwens allang voorbijgestreefd. De site trekt zo’n 13,5 miljoen unieke bezoekers per maand in de VS en 22,5 miljoen wereldwijd, zo’n 30 procent meer dan de twee concurrenten.
Deze website gebruikt cookies. Door de site te gebruiken gaan we er vanuit dat je ze accepteert. OK
Manage consent
Over onze cookies
Deze website gebruiks cookies die de gebruikservaring verbeteren. De cookies die we als noodzakelijk categoriseren worden opgeslagen door je browser en zijn essentiëel voor een goede werking van de basisfuncties van deze website. We gebruiken ook third-party cookies die ons helpen te analyseren hoe deze website gebruikt wordt. Deze cookies kunnen ook voor marketingdoeleinden worden gebruikt. Ze worden alleen door je browser opgeslagen als je daar toestemming voor geeft.
Onze noodzakelijke cookies zijn essentiëel voor het goed functioneren van deze website. De basisfuncties en beveiliging van deze website zijn hiervan afhankelijk. Deze cookies slaan geen persoonlijke informatie op.
